淺析企業(yè)并購中的文化沖突及其消解策略.doc

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1、淺析企業(yè)并購中的文化沖突及其消解策略　　論文關(guān)鍵詞:企業(yè)并購　文化沖突　消解策略　　論文摘要:企業(yè)并購過程中文化沖突的生成原因主要有:強(qiáng)勢企業(yè)漠視弱勢企業(yè)的價值理念;并購企業(yè)之間文化差異大，并購的條件和時機(jī)不成熟;政府的“拉郎配”，強(qiáng)制企業(yè)之間聯(lián)合;并購后的企業(yè)沒有理順利益相關(guān)方的關(guān)系，造成并購后企業(yè)的文化整合失敗;在跨國并購中，東、西方文化認(rèn)同的隔閡。其消解策略為:盡量并購和自己價值觀接近的企業(yè);政府退出企業(yè)并購領(lǐng)域;樹立平等意識，尊重被并購方;滿足利益相關(guān)方的利益訴求;在跨國并購中，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，相互包容?！　≈袊髽I(yè)經(jīng)歷了改革開放和經(jīng)濟(jì)全球化

2、二十多年的磨礪以及體制和機(jī)制的創(chuàng)新后，在完善治理結(jié)構(gòu)、進(jìn)行管理創(chuàng)新、提升競爭力等方面均取得了不俗的成就。一大批企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中不斷壯大，充分發(fā)揮了我國企業(yè)的活力和創(chuàng)造力。從企業(yè)發(fā)展歷程看，企業(yè)發(fā)展壯大一般有兩種路徑:一種路徑是通過自身積累，把自己創(chuàng)造的利潤投人到再生產(chǎn)中，以擴(kuò)大規(guī)模;另一種路徑是通過并購、重組和聯(lián)合其他企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大。這兩種路徑各有利弊，前一種路徑可以保證企業(yè)在做大做強(qiáng)過程中其原有的管理方式、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面保持連續(xù)性以及與其他企業(yè)較少發(fā)生劇烈的沖突，但企業(yè)做大做強(qiáng)的過程比較緩慢，易錯失發(fā)展機(jī)遇。后一種路徑則

3、可以在很大程度上彌補(bǔ)前者的不足，企業(yè)之間通過并購重組，優(yōu)勢互補(bǔ)，能夠迅速做大做強(qiáng)。我國已有很多企業(yè)實(shí)行了并購重組，并購后的企業(yè)通過整合各方的資源優(yōu)勢，取得了發(fā)展過程中質(zhì)的飛躍。如聯(lián)想集團(tuán)，它并購IBM的PC事業(yè)部后，國際化進(jìn)程大大加速。另外，選擇后一種發(fā)展路徑，使得企業(yè)之間的并購整合向跨所有制、跨行業(yè)、跨行政區(qū)域等各種邊界突破，并進(jìn)行深度融合。特別是隨著企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，我國企業(yè)已開始實(shí)行跨國界并購重組，充分地利用國內(nèi)外兩種資源、兩個市場，提升了中國企業(yè)的國際影響力和競爭力。當(dāng)前這種趨勢還在不斷加速。一、企業(yè)并購過程中文化沖突的生成原因

4、企業(yè)并購重組過程不是企業(yè)之間的資本、財(cái)產(chǎn)和人力資源等簡單融合的過程，它是在一定程度上通過技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源和要素的深度融合。企業(yè)并購過程中，最困難的融合是企業(yè)文化的協(xié)調(diào)和融合。不同企業(yè)在其成長過程中形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且他們的企業(yè)文化又是長期培育和積淀的結(jié)果，反映了不同企業(yè)的價值觀。因此，企業(yè)文化具有強(qiáng)烈的個性色彩和相對的穩(wěn)定性。這就給企業(yè)并購后進(jìn)行文化融合造成了一定的困難。如果不能很好地協(xié)調(diào)并購企業(yè)的文化因素進(jìn)而形成并購后企業(yè)的共同價值觀的話，可能會使并購后的企業(yè)出現(xiàn)觀念隔閡、各自為政、內(nèi)耗頻繁、企業(yè)的嫡值增加等情況，最終導(dǎo)致并購

5、后的企業(yè)生產(chǎn)效率低下，造成巨大的資源浪費(fèi)，還可能使本來處于優(yōu)勢地位的企業(yè)從此衰落下去?？疾炝艘恍┎①徥〉钠髽I(yè)后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購過程中文化沖突的生成原因有如下幾點(diǎn)。31、并購企業(yè)之間文化差異大，并購的條件和時機(jī)不成熟。當(dāng)前，部分企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中，為搶占市場份額，開拓新市場，實(shí)施渠道整合以及開展多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行了較為盲目的企業(yè)并購，而且在并購前沒有比較鑒別本企業(yè)和被并購企業(yè)之間的企業(yè)文化，對企業(yè)文化融合的可行度缺乏必要分析，導(dǎo)致合并后企業(yè)的效益不高。如果企業(yè)之間的文化差異很大且較難改變，對其進(jìn)行并購，雖然短期內(nèi)能實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的既定目標(biāo)，但

6、卻會因?yàn)槠髽I(yè)文化的巨大差異而使并購后的企業(yè)在存續(xù)期間發(fā)生文化沖突。2、政府的“拉郎配”角色，強(qiáng)制企業(yè)之間聯(lián)合。隨著經(jīng)濟(jì)體制和行政體制改革的不斷深人，政府和市場的邊界日益清晰。但不少地方政府出于自身政績和造福地方百姓利益的考慮，把一些企業(yè)硬性捆綁在一起，運(yùn)用行政權(quán)力強(qiáng)制效益較好的企業(yè)幫扶行政區(qū)內(nèi)效益較差的企業(yè)，強(qiáng)行并購。但并購各方的利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會導(dǎo)致具有不同價值觀、不同企業(yè)文化的企業(yè)之間產(chǎn)生隔閡，無法實(shí)現(xiàn)真正的融合，產(chǎn)生嚴(yán)重的離心傾向。這樣，并購后的企業(yè)出現(xiàn)文化沖突在所難免。3、強(qiáng)勢企業(yè)漠視弱勢企業(yè)的價值理念。企業(yè)的并購整合應(yīng)

7、該是并購企業(yè)之間發(fā)揮各自優(yōu)勢并形成合力的一個過程，只有這樣，并購后的企業(yè)才能產(chǎn)生正和博弈而非零和或負(fù)和博弈的局面。但從現(xiàn)有的企業(yè)并購整合案例看，企業(yè)并購整合中常常會出現(xiàn)強(qiáng)勢企業(yè)不尊重并隨意踐踏相對弱勢企業(yè)的價值觀的情況，強(qiáng)勢企業(yè)把自己的價值觀強(qiáng)加給弱勢一方，使弱勢企業(yè)的員工產(chǎn)生反感，從而導(dǎo)致并購后企業(yè)內(nèi)部人心渙散。如果強(qiáng)勢企業(yè)不及時改變自己的行為方式，消除敵對情緒，可能會使各方隔閡加深，造成并購后企業(yè)在運(yùn)營過程中出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象，降低整個企業(yè)的運(yùn)行效率，引發(fā)運(yùn)行危機(jī)。4、并購后的企業(yè)沒有理順利益相關(guān)方的關(guān)系，造成并購后企業(yè)的文化整合失敗。企業(yè)并購

8、后的文化整合過程是一項(xiàng)長期而艱巨的系統(tǒng)工程。并購后的企業(yè)需要理順自身和各利益相關(guān)方的和諧關(guān)系，滿足各自的利益訴求。這既需要有完整的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，又