從戰(zhàn)略到執(zhí)行：商業(yè)銀行平衡計分卡

《從戰(zhàn)略到執(zhí)行：商業(yè)銀行平衡計分卡》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、從戰(zhàn)略到執(zhí)行：商業(yè)銀行的平衡計分卡收稿日期：2006-03-14基金項目“:北京大學(xué)光華海波龍企業(yè)績效管理研究中心”資助項目作者簡介：黃慧馨(1964—)，女，副教授，博士，研究方向為財務(wù)管理、績效評估，E-mail：hhx@gsm.pku.edu.cn——商業(yè)銀行績效評價體系現(xiàn)狀評述及改善黃慧馨，林小馳(北京大學(xué)光華管理學(xué)院，北京100871)北京理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)2006年第3期-64-摘要：平衡計分卡是通過戰(zhàn)略性業(yè)績管理將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元的重要工具。在全面回顧了相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，具

2、體考察了5家重要的商業(yè)銀行的業(yè)績評價體系。提出：目前商業(yè)銀行的業(yè)績評價體系仍然存在著偏重財務(wù)指標(biāo)、關(guān)注風(fēng)險管理、對內(nèi)部控制與管理和客戶管理方面重視不足的現(xiàn)象。但從長期來看，內(nèi)部控制與管理和客戶管理必然會構(gòu)成各個商業(yè)銀行競爭力的重要部分。文章還結(jié)合商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，提出了一套適合我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系。關(guān)鍵詞：績效評價；商業(yè)銀行；平衡計分卡中圖分類號：F830.42文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1009-3370(2006)03-0062-04第8卷第3期北京理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)Vol.8

3、No.32006年6月JOURNALOFBEIJINGINSTITUTEOFTECHNOLOGY(SOCIALSCIENCESEDITION)Jun.2006-62-從19世紀(jì)末20世紀(jì)初企業(yè)管理的產(chǎn)生到今天出現(xiàn)了眾多的管理學(xué)派，企業(yè)管理的發(fā)展階段可以清晰地劃分為生產(chǎn)管理階段、經(jīng)營管理階段和戰(zhàn)略管理階段[1]。戰(zhàn)略管理階段的特點是強(qiáng)調(diào)管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開。而企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須依賴于一定的管理控制手段，因為管理的一個最基本的原則是我們不可能管理我們無法衡量的事物。正如哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡

4、普蘭所說，好的戰(zhàn)略加上差的執(zhí)行，幾無勝算，差的戰(zhàn)略加上好的執(zhí)行，或可成功[2]。企業(yè)的績效管理作為一種重要的管理控制手段也因此成為管理理論界和實務(wù)界研究的熱點領(lǐng)域。在對企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，美國的學(xué)者提出了戰(zhàn)略性績效管理的觀點，認(rèn)為績效管理應(yīng)當(dāng)是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具，是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)。一、績效管理：從考核生產(chǎn)效率到平衡計分卡績效管理也經(jīng)歷了從考核生產(chǎn)效率到戰(zhàn)略管理的發(fā)展階段。早期的績效評價主要是采用一些業(yè)績指標(biāo)來評價企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率，通常使用一些較為簡單的生產(chǎn)

5、指標(biāo)，如每公斤成本，銷售毛利等；后來逐步發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)成本、信用評價等方面[3]。到了20世紀(jì)初，財務(wù)評價指標(biāo)開始成為業(yè)績評價的主體內(nèi)容，如投資報酬率等；1992年，哈佛大學(xué)的教授卡普蘭和諾頓在平衡計分卡中給出了財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新4個方面的評價指標(biāo)，構(gòu)建了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的評價指標(biāo)體系，并在以后的文章中給出了可操作性的實施步驟，使其成為戰(zhàn)略管理的有效工具。2000年，卡普卡和諾頓教授又提出了“戰(zhàn)略地圖”的新觀點。認(rèn)為：高層管理者要實施企業(yè)戰(zhàn)略時，需要一個能夠溝通戰(zhàn)略和實施過程的系統(tǒng)來幫

6、助他們實施戰(zhàn)略；其后于2002年在“化戰(zhàn)略為行動”一文中說明了“怎樣將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為指標(biāo)?”，并全面說明了戰(zhàn)略性績效評價模型的構(gòu)建和評價實現(xiàn)。文章提出，平衡計分卡將顧客滿意的目標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程目標(biāo)、學(xué)習(xí)與提高的目標(biāo)也包含進(jìn)來，注重企業(yè)全面績效。將這些目標(biāo)以及其實現(xiàn)途徑的因果關(guān)系表達(dá)出來，就形成了戰(zhàn)略地圖，即企業(yè)的戰(zhàn)略性績效評價體系的構(gòu)建是戰(zhàn)略地圖的具體體現(xiàn)?？傮w來看，戰(zhàn)略性績效評價模型的構(gòu)建是將戰(zhàn)略相關(guān)知識轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)并在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上采取行動的過程。整個模型構(gòu)建過程以實施戰(zhàn)略為目標(biāo)和主線，將各項活動統(tǒng)一于戰(zhàn)略之下

7、。企業(yè)目標(biāo)通過若干項基本評價單元最終將戰(zhàn)略落實到具體行動內(nèi)容上，可在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行交流并實施，增強(qiáng)戰(zhàn)略運作和實現(xiàn)能力。二、商業(yè)銀行的績效評價體系現(xiàn)狀及評述對商業(yè)銀行的考核，國家有關(guān)部門分別制定了《商業(yè)銀行考核評價暫行辦法》(2000年)和《關(guān)于中國銀行和中國建設(shè)銀行公司治理改革與監(jiān)管指引》、《股份制商業(yè)銀行風(fēng)險評級體系設(shè)計》等相關(guān)文件。從目前的情況看，各個銀行都在積極探索良好有效的績效評價體系，現(xiàn)行的辦法也都體現(xiàn)了不同的特點。從我們對5家銀行考查的情況來看，有一家銀行提出了應(yīng)當(dāng)重視“戰(zhàn)略目標(biāo)管理”，并對原有的考

8、察指標(biāo)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。大多數(shù)銀行的考核都以業(yè)務(wù)發(fā)展與利潤考核作為重點，有的銀行也考慮到了風(fēng)險控制與管理水平方面的內(nèi)容。具體情況如下。第一家銀行的績效考評辦法突出了分類指導(dǎo)、資源整合，強(qiáng)化了績效考評與內(nèi)部等級管理之間的關(guān)系；建立了涵蓋效益管理、資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務(wù)發(fā)展和案件控制4大類14項指標(biāo)。還明確提出對分行的考核“以利潤為中心，資產(chǎn)質(zhì)量為重點”，注重業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高管理水平和各項業(yè)務(wù)的全面發(fā)展，考核