淺析企業(yè)并購中的文化沖突及其消解策略

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1、淺析企業(yè)并購中的文化沖突及其消解策略論文關(guān)鍵詞:企業(yè)并購　文化沖突　消解策略　　論文摘要:企業(yè)并購過程中文化沖突的生成原因主要有:強勢企業(yè)漠視弱勢企業(yè)的價值理念;并購企業(yè)之間文化差異大，并購的條件和時機不成熟;政府的“拉郎配”，強制企業(yè)之間聯(lián)合;并購后的企業(yè)沒有理順利益相關(guān)方的關(guān)系，造成并購后企業(yè)的文化整合失敗;在跨國并購中，東、西方文化認同的隔閡。其消解策略為:盡量并購和自己價值觀接近的企業(yè);政府退出企業(yè)并購領域;樹立平等意識，尊重被并購方;滿足利益相關(guān)方的利益訴求;在跨國并購中，加強學習，相互包容?！　≈袊髽I(yè)經(jīng)歷了改革開放和經(jīng)濟全球化二十多年的磨礪以及體制

2、和機制的創(chuàng)新后，在完善治理結(jié)構(gòu)、進行管理創(chuàng)新、提升競爭力等方面均取得了不俗的成就。一大批企業(yè)或企業(yè)集團在發(fā)展中不斷壯大，充分發(fā)揮了我國企業(yè)的活力和創(chuàng)造力。從企業(yè)發(fā)展歷程看，企業(yè)發(fā)展壯大一般有兩種路徑:一種路徑是通過自身積累，把自己創(chuàng)造的利潤投人到再生產(chǎn)中，以擴大規(guī)模;另一種路徑是通過并購、重組和聯(lián)合其他企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)的強大。這兩種路徑各有利弊，前一種路徑可以保證企業(yè)在做大做強過程中其原有的管理方式、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面保持連續(xù)性以及與其他企業(yè)較少發(fā)生劇烈的沖突，但企業(yè)做大做強的過程比較緩慢，易錯失發(fā)展機遇。后一種路徑則可以在很大程度上彌補前者的不足，企業(yè)之間

3、通過并購重組，優(yōu)勢互補，能夠迅速做大做強。我國已有很多企業(yè)實行了并購重組，并購后的企業(yè)通過整合各方的資源優(yōu)勢，取得了發(fā)展過程中質(zhì)的飛躍。如聯(lián)想集團，它并購IBM的PC事業(yè)部后，國際化進程大大加速。另外，選擇后一種發(fā)展路徑，使得企業(yè)之間的并購整合向跨所有制、跨行業(yè)、跨行政區(qū)域等各種邊界突破，并進行深度融合。特別是隨著企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實施，我國企業(yè)已開始實行跨國界并購重組，充分地利用國內(nèi)外兩種資源、兩個市場，提升了中國企業(yè)的國際影響力和競爭力。當前這種趨勢還在不斷加速。一、企業(yè)并購過程中文化沖突的生成原因企業(yè)并購重組過程不是企業(yè)之間的資本、財產(chǎn)和人力資源等簡單融

4、合的過程，它是在一定程度上通過技術(shù)手段來實現(xiàn)企業(yè)資源和要素的深度融合。企業(yè)并購過程中，最困難的融合是企業(yè)文化的協(xié)調(diào)和融合。不同企業(yè)在其成長過程中形成了自己獨特的企業(yè)文化，而且他們的企業(yè)文化又是長期培育和積淀的結(jié)果，反映了不同企業(yè)的價值觀。因此，企業(yè)文化具有強烈的個性色彩和相對的穩(wěn)定性。這就給企業(yè)并購后進行文化融合造成了一定的困難。如果不能很好地協(xié)調(diào)并購企業(yè)的文化因素進而形成并購后企業(yè)的共同價值觀的話，可能會使并購后的企業(yè)出現(xiàn)觀念隔閡、各自為政、內(nèi)耗頻繁、企業(yè)的嫡值增加等情況，最終導致并購后的企業(yè)生產(chǎn)效率低下，造成巨大的資源浪費，還可能使本來處于優(yōu)勢地位的企業(yè)從此

5、衰落下去?？疾炝艘恍┎①徥〉钠髽I(yè)后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購過程中文化沖突的生成原因有如下幾點。1、并購企業(yè)之間文化差異大，并購的條件和時機不成熟。當前，部分企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中，為搶占市場份額，開拓新市場，實施渠道整合以及開展多元化戰(zhàn)略，進行了較為盲目的企業(yè)并購，而且在并購前沒有比較鑒別本企業(yè)和被并購企業(yè)之間的企業(yè)文化，對企業(yè)文化融合的可行度缺乏必要分析，導致合并后企業(yè)的效益不高。如果企業(yè)之間的文化差異很大且較難改變，對其進行并購，雖然短期內(nèi)能實現(xiàn)企業(yè)并購的既定目標，但卻會因為企業(yè)文化的巨大差異而使并購后的企業(yè)在存續(xù)期間發(fā)生文化沖突。2、政府的“拉郎配”角色，強制

6、企業(yè)之間聯(lián)合。隨著經(jīng)濟體制和行政體制改革的不斷深人，政府和市場的邊界日益清晰。但不少地方政府出于自身政績和造福地方百姓利益的考慮，把一些企業(yè)硬性捆綁在一起，運用行政權(quán)力強制效益較好的企業(yè)幫扶行政區(qū)內(nèi)效益較差的企業(yè)，強行并購。但并購各方的利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會導致具有不同價值觀、不同企業(yè)文化的企業(yè)之間產(chǎn)生隔閡，無法實現(xiàn)真正的融合，產(chǎn)生嚴重的離心傾向。這樣，并購后的企業(yè)出現(xiàn)文化沖突在所難免。3、強勢企業(yè)漠視弱勢企業(yè)的價值理念。企業(yè)的并購整合應該是并購企業(yè)之間發(fā)揮各自優(yōu)勢并形成合力的一個過程，只有這樣，并購后的企業(yè)才能產(chǎn)生正和博弈而非零和或負和博弈的局面。

7、但從現(xiàn)有的企業(yè)并購整合案例看，企業(yè)并購整合中常常會出現(xiàn)強勢企業(yè)不尊重并隨意踐踏相對弱勢企業(yè)的價值觀的情況，強勢企業(yè)把自己的價值觀強加給弱勢一方，使弱勢企業(yè)的員工產(chǎn)生反感，從而導致并購后企業(yè)內(nèi)部人心渙散。如果強勢企業(yè)不及時改變自己的行為方式，消除敵對情緒，可能會使各方隔閡加深，造成并購后企業(yè)在運營過程中出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象，降低整個企業(yè)的運行效率，引發(fā)運行危機。4、并購后的企業(yè)沒有理順利益相關(guān)方的關(guān)系，造成并購后企業(yè)的文化整合失敗。企業(yè)并購后的文化整合過程是一項長期而艱巨的系統(tǒng)工程。并購后的企業(yè)需要理順自身和各利益相關(guān)方的和諧關(guān)系，滿足各自的利益訴求。這既需要有完整的企

8、業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，又需要從