施工項目管理概論

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1、IPMP施工項目管理概論第一章????????????????????????????????????施工項目管理概述第一節(jié)施工項目管理的概念曹志鋼7/13/2021一、施工項目管理的概念項目的種類按其最終成果劃分，有建設(shè)項目、科研開發(fā)項目、航天項目及維修項目等。7/13/2021（一）建設(shè)項目在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計范圍內(nèi)，由一個或若干個互相有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程所組成的、建設(shè)中實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理的建設(shè)單位。需要遵循必要的建設(shè)程序和經(jīng)過特定的建設(shè)過程。即一個建設(shè)項目從提出建設(shè)的設(shè)想、建議、方案選擇、評估、決策、勘察、設(shè)計、

2、施工一直到竣工、投產(chǎn)或投入使用，有一個有序的全過程。7/13/2021（二）施工項目施工項目具有三個特征：（1）它是建設(shè)項目或其中的單項工程或單位工程的施工任務(wù)。（2）它作為一個管理整體，是以建筑施工企業(yè)為管理主體的。（3）該任務(wù)的范圍是由工程承包合同界定的。7/13/2021二、施工項目管理的概念（一）項目管理項目管理的目標(biāo)就是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理，信息管理和組織協(xié)調(diào)。（二）建設(shè)項目管理的職能：（1）決策職能。（2）計劃職能。（3）組織職能。（4）協(xié)調(diào)職能。（5）控制職能。一般由

3、業(yè)主單位進(jìn)行工程項目的總管理，即全過程的管理；該管理包括從編制項目建議書至項目竣工驗收交付使用的全過程。施工項目管理與建設(shè)項目管理是不同的。首先是管理的任務(wù)不同，其次是管理內(nèi)容不同，第三是管理范圍不同，其不同點見表1。（三）施工項目管理7/13/2021三、施工項目管理與建設(shè)程序分為六個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計工作階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實施階段和竣工驗收階段。這六個階段的關(guān)系如圖。區(qū)別特征施工項目管理建設(shè)項目管理管理任務(wù)生產(chǎn)出建筑產(chǎn)品，取得利潤取得符合要求的，能發(fā)揮應(yīng)有效益的固定資產(chǎn)管理內(nèi)容涉及從投標(biāo)開始到

4、交工為止的全部生產(chǎn)組織與管理及維修涉及投資周轉(zhuǎn)和建設(shè)的全過程的管理管理范圍由工程承包合同規(guī)定的承包范圍，是建設(shè)項目、單項工程或單位工程的施工由可行性研究報告確定的所有工程，是一個建設(shè)項目管理的主體施工企業(yè)建設(shè)單位或其委托的咨詢監(jiān)理單位7/13/2021長期計劃五年計劃預(yù)備項目計劃投資計劃項目建議書可行性研究報告可行性研究估算設(shè)計工作繭自縛設(shè)計總概算建設(shè)準(zhǔn)備施工圖預(yù)算建設(shè)實施生產(chǎn)準(zhǔn)備竣工驗收交付使用竣工決算7/13/2021第一節(jié)項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、項目管理的產(chǎn)生從第二次世界大戰(zhàn)以后，科學(xué)管理方法大量出現(xiàn)，逐漸形成了管理科學(xué)體

5、系。7/13/2021二、項目管理理論在我國的應(yīng)用和發(fā)展（一）背景我國傳統(tǒng)的建筑管理體制有三大特征：第一、在產(chǎn)品經(jīng)濟的思想和建筑業(yè)沒有獨立產(chǎn)品的思想指導(dǎo)下，否認(rèn)建筑產(chǎn)品是商品。第二、建筑業(yè)的建筑施工企業(yè)缺乏獨立的主體地位。第三、建筑施工企業(yè)缺乏自主活動的客觀環(huán)境。行政管理部門分派，不按商業(yè)原則進(jìn)行交易活動，企業(yè)既無自主經(jīng)營的動力，也無自負(fù)盈虧的壓力。以上三項特征派生出下列問題：第一、建筑施工企業(yè)無法配置生產(chǎn)要素，；因為施工所需要的資金、物資是隨投資分配給建設(shè)單位的。第二、不能根據(jù)自身的經(jīng)營需要選擇施工項目，靠指令性計劃。是非競爭

6、性的、封閉性的，因此必然造成資源配置的盲目性和巨大浪費。第三、建筑企業(yè)沒有獨立的經(jīng)濟主體地位，國家只偏重考核建筑施工企業(yè)完成的產(chǎn)值。第四、無法根據(jù)施工項目對不同數(shù)量、質(zhì)量、品種的資源需要進(jìn)行配置，造成了生產(chǎn)要素的浪費或短缺，人事上矛盾重重，工作效率低下。第五、平均主義分配，致使企業(yè)吃國家的大鍋飯，工人吃企業(yè)的大鍋飯。第六、管理體制無法、而缺乏對項目全過程、全系統(tǒng)和全部目標(biāo)進(jìn)行高效管理、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理保證體系。第七、項目前期決策主觀盲目傾向，盲目投資、亂上項目、決策失控。設(shè)計與施工脫節(jié)，行政命令代替科學(xué)管理，致使項目拖期、

7、質(zhì)量低劣、造價超支等。因此，擺在建筑業(yè)面前的任務(wù)，一是進(jìn)行管理體制改革，二是按科學(xué)的理論組織項目建設(shè)，且應(yīng)在將兩者結(jié)合起來，互為條件，走出誤區(qū)。7/13/2021（一）引進(jìn)和試驗1984年以前，工程項目管理理論首先從前西德和日本分別引進(jìn)到我國，特別是美國和世界銀行的項目管理理論和實踐經(jīng)驗隨著文化交流和項目建設(shè)，陸續(xù)傳入我國。有關(guān)高等建筑院校也陸續(xù)開展了工程項目管理研究和教學(xué)活動。7/13/2021（一）魯布格工程的項目管理經(jīng)驗魯布格水電站引水系統(tǒng)工程是我國第一個利用世界銀行貸款，并按世界銀行規(guī)定進(jìn)行國際競爭性招標(biāo)和項目管理的工程

8、。1982年國際招標(biāo)，1984年11月正式開工，1988年7月竣工。在4年多的時間里，創(chuàng)造了著名和“魯布格工程項目管理經(jīng)驗”，主要有以下幾點：（1）最核心的是把競爭機制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實行鐵面無私的招標(biāo)投標(biāo)。（2）工程建設(shè)實行全過程總承包方式和項目管理。