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《淺談組織變革阻力與克服》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。
1、淺談組織變革阻力與克服方法[摘要]現(xiàn)在組織內(nèi)外環(huán)境的快速多變，這對(duì)組織快速響應(yīng)的能力提出了更高的要求。因此，組織必須把引導(dǎo)變革看成組織的重要任務(wù)，但是組織變革的阻力很大，變革往往無(wú)法取得預(yù)期的效果。及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻力產(chǎn)生的原因并采取正確的措施，對(duì)組織變革的進(jìn)程具有決定性的意義。本文主要從組織變革阻力的個(gè)體、群體和組織三個(gè)方面進(jìn)行了分析，并提出了克服的方法。[關(guān)鍵詞]組織變革阻力克服方法任何組織的變革都要得到大量的贊成票，得到多方面的支持和積極配合，才能取得成功。組織變革方案的實(shí)施時(shí)，許多舊的規(guī)章制度被打破，原有的行為規(guī)范、多年形成的
2、傳統(tǒng)和習(xí)慣也不再適應(yīng)，人們產(chǎn)生心理上的抵觸和行為上的抵制，這便形成了變革的阻力。一、組織變革阻力（一）個(gè)體阻力1、個(gè)人的習(xí)慣和價(jià)值觀人類(lèi)是有習(xí)慣的動(dòng)物,我們每天必須做出數(shù)百種決策，但不必對(duì)這些決策的所有備選方案一一作出考察。為了應(yīng)付這種復(fù)雜性，我們往往依賴(lài)于習(xí)慣化的反應(yīng)。習(xí)慣是長(zhǎng)時(shí)間形成的，人們通常按自己的習(xí)慣對(duì)外部環(huán)境的刺激做出反應(yīng)，從而獲得心理滿(mǎn)足，很難輕易改變。[1]一旦組織變革沖擊到個(gè)人習(xí)慣和價(jià)值觀，抵制變革的阻力便會(huì)隨之產(chǎn)生。此種沖突通常在不同企業(yè)文化的公司合并過(guò)程中尤其常見(jiàn)。研究表明，傾向于安穩(wěn)、不愿冒險(xiǎn)的員工更傾
3、向與抱怨組織變革。[2]2、擔(dān)心失去既得利益人們對(duì)現(xiàn)有體制投入的越多，他們對(duì)變革的抵觸就強(qiáng)烈。因?yàn)樗麄儞?dān)心失去現(xiàn)有的地位、收入、權(quán)勢(shì)、友誼、個(gè)人便利或其他好處。這就說(shuō)明為什么年老的員工較年輕更加反對(duì)改革，因?yàn)槔蠁T工一般對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的投資更多，所以組織變革后失去的也會(huì)更多。一般而言，企業(yè)變革的目標(biāo)就是要追求企業(yè)整體利益的最大化，這與組織內(nèi)各個(gè)利益主體的根本利益是一致的。但是，組織利益最大化的實(shí)現(xiàn)需要個(gè)利益主體的有效組合，這樣就必然會(huì)對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)主體的權(quán)利和利益進(jìn)行重新分配。由此，一些人的既得利益就會(huì)有所損失。[3]3、對(duì)未知的恐
4、懼組織變革是改變組織現(xiàn)狀以達(dá)到預(yù)期的未來(lái)狀態(tài)的過(guò)程，這就意味著組織變革本生充滿(mǎn)著不確定性。人們一旦出在不確定的環(huán)境中，就會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感，進(jìn)而產(chǎn)生抵制變革的情緒和行為。他們可能擔(dān)心新的工作環(huán)境在業(yè)務(wù)和個(gè)人方面提出過(guò)高的要求，或擔(dān)心自己無(wú)法保證順利完成任務(wù)等。例如，企業(yè)中的員工對(duì)不確定性也抱有同樣不歡迎的態(tài)度。如果實(shí)施全面質(zhì)量管理，意味著生產(chǎn)工人應(yīng)學(xué)會(huì)統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制技術(shù)的話，那么其中一些人就會(huì)擔(dān)心他們無(wú)法勝任。因此，如果他們必須用這種統(tǒng)計(jì)技術(shù)，他們就會(huì)對(duì)其產(chǎn)生消極產(chǎn)生消極態(tài)度，在行為上不予協(xié)調(diào)配合。4、認(rèn)為變革不符合組
5、織目標(biāo)和最佳利益要是有的員工認(rèn)為變革的推動(dòng)者所提倡的新操作程序會(huì)造成生產(chǎn)率或產(chǎn)品質(zhì)量下降，那他就有可能反對(duì)這項(xiàng)變革，如果員工能正面表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)，則這種形式的阻力就有可能對(duì)組織有益。5、對(duì)變革的發(fā)動(dòng)者缺乏信心在組織變革的過(guò)程中，有的人認(rèn)為變革是發(fā)動(dòng)者為了獲得私利而進(jìn)行的伎倆，也有的人認(rèn)為發(fā)動(dòng)者的知識(shí)和能力不足以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，所以產(chǎn)生了抵觸的心理，成為組織變革的阻力?？傊瑐€(gè)人的職業(yè)認(rèn)同與安全感、價(jià)值觀、個(gè)性特征、職業(yè)保障、信任關(guān)系、職業(yè)習(xí)慣等方面的原因，都可能成為組織變革的阻力。（二）群體阻力1、群體慣性即使個(gè)體想改變他們的行
6、為，群體規(guī)范也成為約束力。例如在西方，單個(gè)工會(huì)成員可能樂(lè)于出資方提出對(duì)其工作的變革。但如果工會(huì)條例要求抵制出資方做出任何單方面變革，那么他就有可能會(huì)抵制。2、對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的威脅組織變革可能威脅到專(zhuān)業(yè)群體的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)。例如，分散化個(gè)人計(jì)算機(jī)可以使管理者直接從公司的主要部門(mén)中獲得信息，但它會(huì)遭到許多信息部門(mén)的反對(duì)。3、對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅任何決策權(quán)力的重新分配，都會(huì)威脅到組織長(zhǎng)期以來(lái)已有的權(quán)力關(guān)系。在組織中引入?yún)⑴c決策或自我管理的工作團(tuán)隊(duì)的變革，就常常被基層主管和中層管理人員視為一種威脅。4、人際關(guān)系調(diào)整的影響組織變革就意味著隨著
7、組織結(jié)構(gòu)固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成員之間的關(guān)系也要隨之調(diào)整。在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)沒(méi)有被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，隨著利益差距的拉大，這些人必然會(huì)對(duì)組織變革產(chǎn)生抵觸心理。（三）組織阻力1、組織慣性組織的慣性一種是組織結(jié)構(gòu)層面上的慣性行為。結(jié)構(gòu)層面上的慣性行為根植于組織中的內(nèi)在結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、操作流程中,受組織內(nèi)在結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的模式、復(fù)雜性、相互依存關(guān)系的影響。另一種組織的思維慣性是指在長(zhǎng)期的運(yùn)作中,組織形成的對(duì)一定事物的習(xí)慣性反應(yīng)。一旦對(duì)新情況做出了反應(yīng),組織對(duì)以后出現(xiàn)的類(lèi)似現(xiàn)象就會(huì)習(xí)慣性地采取相同的做法。組織的慣性思維可以幫助
8、組織穩(wěn)定現(xiàn)狀,但對(duì)于組織的進(jìn)一步發(fā)展卻會(huì)產(chǎn)生阻礙,這種現(xiàn)象在大企業(yè)中表現(xiàn)尤為明顯。2、保守的企業(yè)文化文化支撐著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)文化一旦形成傳統(tǒng),員工就認(rèn)為自己的行為是理所當(dāng)然的,不管這種文化的力量是強(qiáng)是弱,它都會(huì)在整個(gè)企業(yè)中擁有深刻的影響。在正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,人們可能感覺(jué)
