合理的制訂銷售任務

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1、合理制定銷售任務　　　　如何設定銷售任務，如何合理地分解銷售任務，在許多企業(yè)都是一個老大難的問題。許多人認為，讓人玩命跳起來能摸到的任務應該就比較合理了?？蛇@話說起來容易，做起來卻很難把握。我們的營銷專家對此給出了一套方法論，一定會對您的工作有所幫助?！霭咐话咐环峙淙蝿蘸纹潆y無原則地分配任務，只會貽害無窮。　　　　“每年的銷售指標分配都是一項艱巨的任務，因為每個主管都非常清楚，與其回去以后努力銷售，還不如在一開始就少領一些任務，多分一些優(yōu)質的客戶?！蔽遗c一家公司主管銷售的副總交談的時候，他就談到了每年的任務分配?！　　拔覀兠?/p>

2、年都會開一次銷售總結大會，所有的銷售人員都從全國各地回到總部。先是上一年業(yè)績的總結大會，接下來就是新一年的動員大會?！薄　　翱偨Y大會的時候，業(yè)績好壞全憑數(shù)字說話，有人歡喜有人愁。聚餐、喝酒、發(fā)獎金時大家都還比較融洽。但是一旦動員大會開始，大家就開始相互較勁兒了。”　　“每個人都開始大倒苦水，發(fā)達地區(qū)的人對西部的人說，你們西部大開發(fā)了，以后一定好做了，應該多承擔些任務；西部的人說，我們連辦事處都沒有，哪能跟你們比呀。”　　“晚上，各個主管就都開始找我做工作了。有時是在牌桌上，有時是在飯桌上，要么訴苦，要么要資源。”　　“這還是正常

3、的，有一個主管為了能夠完成任務，就開始拉攏另外一個部門的銷售人員，承諾只要到了他的部門，就可以加薪和提升。他的目的就是為了搶到這些業(yè)績比較好的銷售人員和他們手中的客戶，這樣他自己的業(yè)績就出來了。”　　“我也不知道分配任務的原則是什么，主要是憑自己的感覺來分配。所以我也不知道分配得到底對不對，這是比較可怕的。如果年初的分配就有問題，怎么能期待年末可能有好的結果呢？”　　“而且，我還要說服我的下屬接受這些目標。在我的恩威并施之下，他們雖然接受了任務，但也可能會不服氣。有的主管還動員他們的鐵桿手下來找我談話，言語之間甚至會拿撂挑子來威

4、脅我。”　　“我應該按照什么樣的原則分配任務呢？”　　　　如果缺乏正確的任務分配原則，分配銷售任務就變成了一場討價還價的談判。每個銷售人員和主管都知道，取得銷售業(yè)績的捷徑是拿到更多更好的客戶，并得到較少的銷售任務。但這種捷徑不是在鼓勵銷售人員在外努力銷售，而是在鼓勵他們精于公司政治和人際關系，這些往往夾雜著利益、派系斗爭等負面的活動，是對公司的整體利益的傷害。　　沒有正確的任務分配原則，就難以制訂出正確的銷售目標，也就難有正確的結果。我們都有這樣的常識：在新市場應該注重銷售額的增長，在老市場應該注重利潤的維持。如果對老市場的銷售

5、人員沒有考核利潤指標，隨著銷售額的增長，利潤率一定會下滑。同時這些負責成熟客戶的銷售人員還沿用公司平均的銷售額指標，他們在家里打打電話就能完成任務。這些都會傷害到公司的整體利益?！　]有正確的任務分配原則，就難以確定市場活動的策略并提高市場活動的效率。以投放廣告為例，在新市場應該投入較多的廣告，在老市場應該以新品廣告為主，新老市場應設定不同市場費用指標?！霭咐咐峙淙蝿盏姆椒ㄕ撚辛舜罅繑?shù)據(jù)做基礎，再結合公司的策略，任務分配還是有章可循的?！　　　∫患铱偛课挥谌A東地區(qū)的食品公司通過超市和零售店面銷售產(chǎn)品，公司去年銷售額是3.

6、5億元，毛利是0.2億元。公司在同類產(chǎn)品的市場份額大約為12%，預計市場保持大約15%的增長幅度。今年公司希望在保持利潤率的前提下，市場份額可以達到18%?！　∪A東是公司總部所在地，公司在華南的份額已經(jīng)超過30%。華北和華東分公司成立約一年，在當?shù)氐姆蓊~低于9%。西區(qū)分公司將于今年成立，現(xiàn)在銷售收入只占公司銷售額的非常小的比例。根據(jù)市場分析，華東、華南、華北和西部的同類產(chǎn)品的市場容量相近?！　」就瑫r推出新的戰(zhàn)略性的X產(chǎn)品線，公司對該產(chǎn)品寄予厚望，希望銷售額增長的一半來自這個產(chǎn)品?！　」救ツ甑匿N售費用為1750萬元，希望今年銷

7、售費用占銷售額的比例能夠下降10%。去年年底，公司尚有600萬元的應收賬款，其中華東有大約400萬元，華北和華南各有100萬元左右。公司希望今年應收款占銷售的比例下降百分之二十?！　】蛻艏毞譀Q定了組織結構，也決定了銷售任務細分。我們通過下面這個案例，一起來看看依據(jù)“攻守模型分配銷售任務”并制訂KPI的步驟。市場分析　　銷售指標來自于企業(yè)戰(zhàn)略管理形成的KPI體系，市場分析是制訂銷售策略的基礎和劃分銷售任務的第一步。在市場分析前，公司應該掌握足夠的市場數(shù)據(jù)，一些數(shù)據(jù)來自于公司外部，例如公司總體以及各個細分的市場份額。還有一些數(shù)據(jù)由公

8、司內部提供，例如公司的利潤情況和銷售費用等等。接著是根據(jù)這些數(shù)據(jù)細分客戶，計算各個細分市場的采購潛力，然后依據(jù)自己的銷售情況，計算在每個市場的客戶份額，這樣就將每個細分市場填入了攻守模型。銷售策略不能僅依賴于主觀的想法，還要與競爭對手進行比較和分析，產(chǎn)生出策略和