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1、別讓沉沒成本誤導決策沉沒成本是決策非相關成本,但與其相伴隨的機會成本卻是決策相關成本,需要在決策時予以考慮?，F(xiàn)實經(jīng)濟屮，騎虎難下的投資項H比比皆是，到底是繼續(xù)投資述是決然退出，總是令投資決策者左右為難。本文兩位作者積多年的投資實務經(jīng)驗和研究，在該文屮詳細介紹了決策成本的概念，澄清了沉沒成本和機會成本的區(qū)別，并捉出了如何利用沉沒成本建立企業(yè)競爭優(yōu)勢和減少沉沒成本的辦法。該文對于中國的行政總裁、財務經(jīng)理和投資經(jīng)理尤具啟發(fā)意義，相信各位讀完本文后，能在投資決策時撥開各類似是而非的成本因素的困擾，從而做出明智的投資決定。中國航空工業(yè)第一集團公司
2、在2000年8月決定今后民用飛機不再發(fā)展干線飛機，而轉(zhuǎn)向發(fā)展支線飛機。這一決策立吋引起廣泛爭議和反彈。該公司與美國麥道公司于1992年簽訂合同合作生產(chǎn)MD90干線飛機。1997年項目全面展開，1999年雙方合作制造的首架飛機成功試飛，2000年第二架飛機再次成功試飛，并且兩架飛機很快取得美國聯(lián)邦航空局頒發(fā)的單機適航證。這顯示中國在干線飛機制造和總裝技術方面已達到90年代的國際水平，并具備了小批量生產(chǎn)能力。就在此時，MD90項目下馬了。在各種支持或反對的聲浪中，討論的角度不外乎兩大方面：一是基于中國航空工業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，二是基于項目的經(jīng)濟因
3、素考慮。本文不想就前一?角度展開討論，在這方面航空專家最有發(fā)言權。單從經(jīng)濟角度看，干線項口上馬、下馬之爭可以說為“沉沒成木”提供了最好的案例。許多人反對干線飛機項目下馬的一個重要理由就是，該項目已經(jīng)投入數(shù)十億元巨資，上萬人傾力奉獻，耗時六載，在終嘗勝果之際下馬造成的損失實在太大了。這種痛苦的心情可以理解，但絲毫不構(gòu)成該項目應該上馬的理由，因為不管該項目己經(jīng)投入了多少人力、物力、財力，對于上下馬的決策而言，其實都是無法挽冋的沉沒成本。了解沉沒成本究竟什么是沉沒成本呢？沉沒成本是指業(yè)已發(fā)生或承諾、無法回收的成本支出，如因失誤造成的不可收凹的
4、投資。沉沒成本是一種歷史成本，對現(xiàn)冇決策而言是不可控成木，不會影響當而行為或未來決策。從這個意義上說，在投資決策吋應排除沉沒成木的干擾。從成本的可追溯性來說，沉沒成本可以是直接成本，也可能是間接成本。如果沉沒成本可追溯到個別產(chǎn)品或部門則屬「直接成木；如果rti幾個產(chǎn)品或部門共同引起則屬于間接成本。從成木的形態(tài)看，沉沒成木可以是固定成木，也可能是變動成木。金業(yè)在撤消某個部門或是停止某種產(chǎn)品生產(chǎn)時，沉沒成本屮通常既包括機器設備等固定成本，也包括原材料、零部件等變動成本。通常情況下，固定成本比變動成本更容易沉沒。從數(shù)量角度看，沉沒成本可以是整
5、體成本，也可以是部分成本。例如中途棄用的機器設備，如果能變賣出售獲得部分價值，那么其賬面價值不會全部沉沒，只有變現(xiàn)價值低于賬面價值的部分才是沉沒成本。一般說來，資產(chǎn)的流動性、通用性、兼容性越強，其沉沒的部分就越少?！艾F(xiàn)金為王”的觀念也可以從這個角度去理解。固定資產(chǎn)、研究開發(fā)、專用性資產(chǎn)等都是容易沉沒的，分工和專業(yè)化也往往與一定的沉沒成本相對應。此外，資產(chǎn)的沉沒性也具冇時間性，會隨著時間的推移而不斷轉(zhuǎn)化。以具冇一定通用性的固定資產(chǎn)為例，在尚未使用或折舊期限之后棄用，可能只冇很少一部分會成為沉沒成本，而中途弄用沉沒的程度則會較高。認識中的盲
6、點僅僅認識了沉沒成木尚不足夠。事實上，這當屮仍有認識上的盲點：必須建立決策成本的觀念有這樣一些例子：一些審慎的決策者因為將一些不相關的成本納入決策成本考慮而錯失了本來可行的項目；另一些冒進的決策者則因為將相關成本錯誤排除在決策成木Z外而對項目做出肓目樂觀的估計。可見，在行動和決策時，建立決策成木的觀念十分重要。衡量投資項口成本，只能包含因進行或選擇該行動方案而發(fā)生的相關成本。相關成木指與特定決策、行動有關的，在分析評價時必須加以考慮的成木，包括差額成本、未來成本、重置成本、機會成本等。非相關成本則指在決策Z前就己發(fā)生或不管采取什么方案都
7、要發(fā)生的成本，它與特定決策無關，因而在分析評價和最優(yōu)決策過程屮不應納入決策成本的范疇，如過去成本、賬面成本等。從決策的相關性看，沉沒成木是決策非相關成木，若決策時計入沉沒成木，將使項口成木高估，從而得到錯誤的結(jié)論?？紤]已投入資源的機會成本沉沒成木是決策非相關成木，但與其相伴隨的機會成木卻是決策相關成木，需耍在決策時予以考慮。機會成本不是通常意義上的成本，它不是一?種支出或費用，而是選定某方案可能損失的收入或收益。以中國干線飛機項目為例，終止該項目的機會成本是什么呢？顯然應當是繼續(xù)進行該項目未來可能獲得的凈收益（扣除新增投資后）。如果不能
8、產(chǎn)生止的凈收益，下馬就是最好的出路。即使有了止的凈收益，也還必須看其投資回報率（凈收益/新增投資）是否高于企業(yè)的平均回報。倘若低于平均回報，也應當忍痛下馬。事實上，干線項冃下馬完全是“前景堪憂”使然。從銷路
