淺談我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題和對策

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1、淺談我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題和對策　　【摘要】全面預(yù)算是對企業(yè)在一定期間的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排，是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系。我國企業(yè)逐漸接受并運(yùn)用了這一管理方法，但在運(yùn)用過程中存在了一些問題，致使其全面預(yù)算管理并未充分發(fā)揮作用。本文首先介紹了全面預(yù)算的概念和分類，隨后對我國企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理方法中存在的問題進(jìn)行了分析，最后，提出了一些對策建議?！娟P(guān)鍵詞】全面預(yù)算存在問題實(shí)施對策一、引言20世紀(jì)初，美國杜邦公司、通用汽車公司率先采用全面預(yù)算管理方法，并取得驚人的績效，被稱為企業(yè)管理歷史的第二次革命。全面預(yù)算管理作為一種

2、含金量極高的管理工具，早已融匯于美國大型企業(yè)管理文化的血脈之中。6自20世紀(jì)90年代起，我國企業(yè)開始積極探索和推行全面預(yù)算管理。十幾年的實(shí)踐顯示，一方面，越來越多的企業(yè)意識到全面預(yù)算管理的重要性并應(yīng)用到企業(yè)管理的實(shí)踐中；另一方面，預(yù)算管理在實(shí)際實(shí)施過程中的效果差強(qiáng)人意。因此，科學(xué)全面的認(rèn)識全面預(yù)算管理，正視我國企業(yè)運(yùn)用過程中存在的問題并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)對我國企業(yè)成功運(yùn)用全面預(yù)算管理方法是刻不容緩的。二、全面預(yù)算的概念和分類（一）定義全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。其作為一種全方位、全過程、全員參與編制

3、與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評價(jià)等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)的現(xiàn)有資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。（二）分類全面預(yù)算按其涉及的預(yù)算期分為長期預(yù)算和短期預(yù)算；按其涉及的內(nèi)容分為總預(yù)算和專門預(yù)算；按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。三、全面預(yù)算管理存在的問題（一）預(yù)算目標(biāo)不全面全面預(yù)算必須以企業(yè)長期戰(zhàn)略、計(jì)劃為前提與指導(dǎo)。然而，目前絕大多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理中，預(yù)算依然不能與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，企業(yè)只重視的短期活動(dòng)，而忽視長遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期

4、編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。6（二）全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不完善，與財(cái)務(wù)預(yù)算相混合全面預(yù)算一般應(yīng)建立最高管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會，在企業(yè)法定代表人或董事會領(lǐng)導(dǎo)下工作。而我國大多數(shù)企業(yè)沒有預(yù)算管理委員會，預(yù)算的編制和執(zhí)行由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。這一方面降低了預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行性；另一方面也降低了預(yù)算的獨(dú)立性。形式上成立了預(yù)算管理委員會的企業(yè)也未能履行其全部職能。（三）預(yù)算編制方法過于模式化，信息系統(tǒng)應(yīng)用不足預(yù)算編制方法對預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。而我國多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預(yù)

5、算編制方法，而確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能起到提高效率的作用。此外，全面預(yù)算還缺乏強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)的支持，存在滯后性。（四）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不力，預(yù)算調(diào)整隨意性大目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行的隨意性很大，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算，而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起，不能對管理起到行之有效的作用。6（五）預(yù)算管理考核評價(jià)體系

6、不合理預(yù)算管理考核體系的不完善、考核工作程序的不規(guī)范、部分評價(jià)指標(biāo)的不合理削弱了主管和員工的工作積極性。同時(shí)，獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位已成為影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不能很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。在考核時(shí)被考核方強(qiáng)調(diào)客觀因素，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常摻雜太多的個(gè)人感情去評價(jià)被評價(jià)方或者考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲計(jì)劃，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式。四、全面預(yù)算管理的實(shí)施對策（一）建立全面預(yù)算管理目標(biāo)體系企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、組織中的地位等來設(shè)置自身的全面預(yù)算管理體制，以其長期戰(zhàn)略、計(jì)劃為前提與指導(dǎo)建立全面預(yù)算是企業(yè)規(guī)劃體系，使預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)

7、略有效銜接，從而使各期編制的預(yù)算銜接性增強(qiáng)，建立科學(xué)全面的全面預(yù)算管理目標(biāo)體系，更好的發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。（二）建立科學(xué)的預(yù)算管理組織體系6多層級的預(yù)算管理組織體系包括：股東大會、董事會及下屬預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組。股東大會是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；董事會及下屬預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審批批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。（三）強(qiáng)化預(yù)算編制的執(zhí)行和調(diào)控企業(yè)應(yīng)在其預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)將預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，做好有關(guān)預(yù)算信

8、息的收集及預(yù)算執(zhí)行情況的真實(shí)、完整記錄，進(jìn)行有效反饋；當(dāng)原有預(yù)算不再合適時(shí)，根據(jù)變化了的情況對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)應(yīng)充分運(yùn)用激勵(lì)與約束機(jī)制，發(fā)揮工作人員