走出次級(jí)管理的怪圈

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1、走出次級(jí)管理的怪圈三鹿奶粉假蛋白事件曝光后，網(wǎng)上流傳著時(shí)任三鹿董事長(zhǎng)的田文華的一段話：我是清白的，企業(yè)也是清白的。的確，三鹿擁有高科技管理工具，僅僅原料驗(yàn)收就有1100道檢測(cè)程序；從國(guó)家有關(guān)部門(mén)三聚氰胺允許含量事后才公布來(lái)看，等待上級(jí)下結(jié)論也是一個(gè)理由。然而三鹿品牌蒙羞已成事實(shí)，當(dāng)三鹿管理層把管理職責(zé)衍化為管理工具的健全時(shí)，就難以擺脫次級(jí)管理的狀態(tài)；我們要想避免三鹿的覆轍，必須走出次級(jí)管理的怪圈。管理工具依賴是次級(jí)管理面對(duì)著一系列劣質(zhì)嬰幼兒奶粉事件中一個(gè)個(gè)母親的責(zé)問(wèn)，身為人母的田文華感到自己清白，這顯然不是在拿企業(yè)家的高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己。即使此前三鹿的管理在形式上怎樣無(wú)懈可擊，那也是次級(jí)管理。當(dāng)

2、然，這不僅是邏輯上的推理，而是因?yàn)槿贡桓呖萍嘉溲b到牙齒的1100道檢測(cè)程序形同虛設(shè)，引發(fā)了食品安全問(wèn)題，被實(shí)踐證明有管理缺陷。從這里我們也可以看出次級(jí)管理的一些特征：它首先是道義上的低標(biāo)準(zhǔn)，管理者沒(méi)有充分履行自己的社會(huì)責(zé)任，甚至在用管理工具推卸自己的責(zé)任。其次，次級(jí)管理并不會(huì)以管理工具的科技水平的提高而改善，至少兩者之間并非必然的正相關(guān)。也就是說(shuō)，企業(yè)的管理水平并不會(huì)隨著管理工具科技水平的提高就自然而然的提高。再次，次級(jí)管理可能會(huì)給企業(yè)造成損失，給社會(huì)造成危害。在造成實(shí)際的損失與危害之后，觸犯法律，越過(guò)道德底線，就不再是次級(jí)管理的問(wèn)題；在此之前，才屬于次級(jí)管理的范疇。再次，從表面上看，次級(jí)管

3、理沒(méi)有放松管理，與管理混亂相比較，它還有嚴(yán)格、正規(guī)的管理工具，只不過(guò)管理者對(duì)管理工具過(guò)于依賴，各個(gè)環(huán)節(jié)在作用整合上相互推諉。從這個(gè)意義上講，次級(jí)管理就是對(duì)管理工具過(guò)于依賴的管理。次級(jí)管理的存在并不是什么新發(fā)現(xiàn)，早在兩千多年前，孔子就揭示了它的作用。那時(shí)候的各種禮制，就相當(dāng)于我們今天的各種規(guī)章制度、考核標(biāo)準(zhǔn)?？鬃釉谡劦街杏怪赖臅r(shí)候認(rèn)為，讓一般人掌握中庸之道實(shí)在太難，只好取其次，道之以德，齊之以禮，用體現(xiàn)道德倫理精神的禮制規(guī)范人們的行為，在制度允許的框架內(nèi)，人們只要能夠做到隨心所欲不逾規(guī)就行。這樣做簡(jiǎn)單易行，有利于管理，易則易行，易行則有功，比要求大家都能掌握中庸之道成本要低得多。但是孔子的門(mén)徒

4、并沒(méi)有忘記大哉圣人之道，指出非天子不議禮，不制度，不考文，雖有其位，茍無(wú)其德，不敢作禮樂(lè)焉。放棄了這些限制條件，以為依靠這些禮制就能解決禮崩樂(lè)壞的問(wèn)題，那就是舍本逐末，成了次級(jí)管理。使用管理工具是為了減少管理成本退而求其次的辦法，反映了古人的智慧，今天的管理者理應(yīng)超過(guò)前人，不能停留于次級(jí)管理。毋庸置疑，我們現(xiàn)在所掌握的管理工具，要比前人先進(jìn)得多。目標(biāo)管理、績(jī)效考核、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、ISO9000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系等等，可以將各種規(guī)章制度分解到每一個(gè)細(xì)節(jié)。但是，如果僅僅滿足于此，將管理智慧集中于各種管理工具的翻新，甚至視為法寶，當(dāng)作解決問(wèn)題最高原則，恰恰背離了管理的本真。不幸的是，越來(lái)越多的企業(yè)

5、管理者熱衷于次級(jí)管理，試圖用各種管理工具代替自己履行職責(zé)，然而問(wèn)題依然層出不窮。當(dāng)美國(guó)次貸危機(jī)的負(fù)面影響越來(lái)越大時(shí)，世界銀行副行長(zhǎng)林毅夫就認(rèn)為，金融工具被設(shè)計(jì)的越來(lái)越復(fù)雜是造成次貸危機(jī)的一個(gè)重要原因。因此可以說(shuō)，是次級(jí)管理導(dǎo)致了這場(chǎng)全球性的經(jīng)濟(jì)衰退。管理工具雙刃劍舞出怪圈應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，管理工具的進(jìn)步推動(dòng)了管理的進(jìn)步；但是我們這里所說(shuō)的管理工具主要指得是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中可以用來(lái)重復(fù)套用、衡量和評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)及其體系。這些標(biāo)準(zhǔn)體系的剛性規(guī)定對(duì)實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行的穩(wěn)定性、規(guī)范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動(dòng)作用，但任何事物都有其兩面性，正是由于其剛性，在實(shí)踐中忽略了人的主觀能動(dòng)性，在外部容易暴露出破綻，在內(nèi)部又

6、限制了員工的創(chuàng)造性和個(gè)體性。管理者對(duì)后者的視而不見(jiàn)、刻意利用或者借口推諉，便是次級(jí)管理。我們的科技能力越強(qiáng)，我們反而變得越無(wú)力，形成次級(jí)管理的怪圈。第3頁(yè)下一頁(yè)最末頁(yè)當(dāng)我國(guó)的企業(yè)管理者們驚喜于引進(jìn)管理工具所帶來(lái)的好處時(shí)，一些時(shí)髦的管理工具在世界商業(yè)巨頭們那里已經(jīng)暴露出了弊端。2007年1月，索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗撰寫(xiě)了一篇《績(jī)效主義毀了索尼》的文章，指出索尼失敗的根源是從1995年左右開(kāi)始實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理開(kāi)始的，索尼由專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)制定了非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此對(duì)每個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)后確定報(bào)酬，導(dǎo)致績(jī)效主義蔓延。從2003年春天開(kāi)始問(wèn)題不斷，僅當(dāng)時(shí)一個(gè)季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。天外伺朗認(rèn)為是績(jī)效管

7、理的工具毀掉了索尼的傳統(tǒng)文化，失去了集團(tuán)激情、挑戰(zhàn)精神以及團(tuán)隊(duì)精神，深陷電池門(mén)，即陷入了次級(jí)管理。無(wú)獨(dú)有偶，堪稱績(jī)效管理先驅(qū)的摩托羅拉公司淪落到今天，每季度3-4億美元的持續(xù)虧損幾乎使它到了山河破碎的地步，有分析家認(rèn)為是工程師文化造成了它的致命傷：過(guò)于注重細(xì)節(jié)而拘泥于細(xì)節(jié)，過(guò)分重視技術(shù)而忽略市場(chǎng)運(yùn)作，過(guò)于講究程序而導(dǎo)致手續(xù)復(fù)雜。這些都屬于效率低下的次級(jí)管理的表現(xiàn)。從各種管理工具的設(shè)計(jì)來(lái)看，它們或許