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1、強化項目成本管理提高施工企業(yè)效益論文工程項目管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑與手段，是企業(yè)轉換經營機制的基礎和核心，在施工企業(yè)中推廣已取得明顯的經濟和社會效益。工程項目管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工程項目管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑與手段，是企業(yè)轉換經營機制的基礎和核心，在施工企業(yè)中推廣已取得明顯的經濟和社會效益。工程項目管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80％以上，成本管理在施工企業(yè)經濟
2、管理中的位置重要性無可置疑。施工企業(yè)在推行項目經濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能提高經濟效益。工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產活動進行指導、協(xié)調、監(jiān)督和控制的一種經濟管理活動。其目的是在預定的時間、預定的質量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現(xiàn)預定的目標成本。本文就施工企業(yè)項目成本管理特點現(xiàn)狀和措施談一些淺顯的看法。一、施工企業(yè)項目成本管理的特點1．項目成本管理的對象具有單一性。施工企業(yè)的產品
3、與其他企業(yè)的產品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。2．項目成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進設有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。3．項目成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定
4、了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬，項目從承包開始，就必須采取“于前預算、于中核算。邊干邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結束時再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。）4．項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。5．項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收人都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務費用等
5、就不在此范圍內。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束，因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。二、項目成本管理工作的現(xiàn)狀社會主義市場經濟的發(fā)展，工程項目管理被提到了突出的位置。由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：1．工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機構上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、
6、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目都，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層與作業(yè)層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強調和夸大項目組的作用，使得項目經理擁有生產指揮權、勞動人事權、資金調度權及材料采購權等。結果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象；與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的調控，結果項目組缺乏相應的權力而又擔負著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現(xiàn)“一收就死”。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障
7、礙，難以理順，難以嚴管。其次，是重產值較成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質的準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有認真做一下項目的經濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。成本管理工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢。第三，大多數(shù)施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額包干。造成項目組視完成上交數(shù)為硬指標，成本節(jié)超為軟指標，降低成本缺乏動力
