管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析

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1、案例分析題(本題l5分)1．美國空軍所采用的考評(píng)制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精練的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)傳的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)亭，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改每位軍官要接受其

2、主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。問題：(1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題?(1)行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。(2)你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎?(2)我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：A．群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫?；B．自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；C．量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)

3、合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；D．要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。2．在20世紀(jì)80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們?cè)诿绹氖袌?chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)

4、用打折和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)。把注意力過分集中在市場(chǎng)營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到。必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司(AMC·)和克萊斯勒的運(yùn)作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞x-2r面密

5、切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前

6、有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題?(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。(2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?(2)權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出

7、新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。(3)克萊斯勒在今天該怎么做?(3)在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團(tuán)力量，這