如何讓目標(biāo)分解不走樣變形

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1、如何讓目標(biāo)分解不走樣變形？　　兵法云：“上下同欲者，勝”，目標(biāo)作為企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)，給了全體人員統(tǒng)一的行動(dòng)方向，指導(dǎo)著人員的工作。但現(xiàn)在的問題是：許多企業(yè)制定了很明確戰(zhàn)略和公司總體目標(biāo)，但往往沒有有效分解或者不太會(huì)分解。導(dǎo)致雖然有很好的公司目標(biāo)，但是并沒有真正落實(shí)到每個(gè)人身上，或者即使落實(shí)到人身上的，都已經(jīng)變形走樣，不能真實(shí)反映公司的意圖和期望。目標(biāo)不能有效分解的結(jié)果就是：企業(yè)戰(zhàn)略得不到聚焦，做不到全公司上下一條心，最后導(dǎo)致實(shí)施結(jié)果不能盡如人意?！　　　∠旅媸瞧髽I(yè)目標(biāo)分解實(shí)施中的兩個(gè)典型案例：　　案例一

2、：公司今年的戰(zhàn)略目標(biāo)：提升公司利潤(rùn)　　原因：隨著公司利潤(rùn)的逐年下降，提高公司的利潤(rùn)成了本年度最大的目標(biāo)?！　I(yíng)銷經(jīng)理主要目標(biāo)：完成利潤(rùn)1000萬；手段：主推產(chǎn)品A　　原因：營(yíng)銷經(jīng)理認(rèn)為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的主要來源是新產(chǎn)品A，決定近期主推新產(chǎn)品A，而不是老產(chǎn)品B，因?yàn)樗J(rèn)為產(chǎn)品A屬于剛面世產(chǎn)品，推廣它更具有挑戰(zhàn)性，容易與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離，如果推廣的好，也能提高自己在公司的威信?！　〈髤^(qū)經(jīng)理主要目標(biāo)：完成利潤(rùn)200萬，手段：主推產(chǎn)品B　　原因：大區(qū)經(jīng)理認(rèn)為營(yíng)銷經(jīng)理大力推廣產(chǎn)品A，現(xiàn)在條件不很具備，有一定難度，而產(chǎn)品

3、B銷量既快，又有利潤(rùn)，因此主推產(chǎn)品B成了完成利潤(rùn)的主要手段?！　I(yè)務(wù)代表的目標(biāo)：完成利潤(rùn)30萬；手段：主推產(chǎn)品C　　原因：業(yè)務(wù)代表認(rèn)為，自己推廣產(chǎn)品C早已輕車熟路，客戶也認(rèn)這個(gè)產(chǎn)品，回款容易，獎(jiǎng)金好拿，推廣A、B產(chǎn)品費(fèi)心費(fèi)力，因此沒把心思放在A、B上?！　　　“咐荷a(chǎn)部的主要目標(biāo)：完成生產(chǎn)任務(wù)量、保證生產(chǎn)質(zhì)量　　結(jié)果：生產(chǎn)部經(jīng)理為能及時(shí)完成任務(wù)而沾沾自喜，雖然他感覺到研發(fā)部要求新產(chǎn)品試制任務(wù)緊急，但由于沒列入目標(biāo)，同時(shí)，試制新產(chǎn)品會(huì)影響生產(chǎn)任務(wù)完成，造成顧此失彼。雖然研發(fā)部急的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還是先放放，

4、完成自己任務(wù)再說?！　∝?cái)務(wù)部的主要目標(biāo)：保證財(cái)務(wù)安全　　結(jié)果：財(cái)務(wù)部經(jīng)理目標(biāo)輕松的完成，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，它把給打客戶的預(yù)付款帳期從90天縮短為60天，雖然營(yíng)銷經(jīng)理為此與他爭(zhēng)吵，這樣會(huì)造成丟失大客戶的危險(xiǎn)，但是完成自己的目標(biāo)是第一位的?！　》治觯阂陨鲜悄繕?biāo)分解的兩個(gè)典型問題，從案例一中可以看出，該企業(yè)上下目標(biāo)明顯不一致，公司戰(zhàn)略在分解傳遞過程中層層偏離，發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。最后結(jié)果是大大地偏離了公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與員工目標(biāo)互不連貫。這樣人員雖然完成了目標(biāo)，但離公司的期望相

5、差很遠(yuǎn)?！　陌咐锌梢钥闯?，各橫向部門人員努力方向不一致。生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部?jī)蓚€(gè)經(jīng)理雖然都完成了目標(biāo)，但這是以犧牲其他部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為代價(jià)的。從公司總體看，他們都是不合格的。但是錯(cuò)的不是他們，而是整個(gè)公司的目標(biāo)體系沒有系統(tǒng)考慮，這樣人員雖然努力，但勁不往一處使，企業(yè)整體目標(biāo)仍然完不成?！　≡谀繕?biāo)分解過程中，除了以上兩方面外，還有許多問題困擾著企業(yè)，如目標(biāo)是否真正是支撐戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素？由幾個(gè)部門都有的共擔(dān)目標(biāo)如何分解？目標(biāo)分解了，但是否是人員可以控制的等等。因此，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效分解，不會(huì)發(fā)生走樣變形

6、，確實(shí)是企業(yè)管理中的一個(gè)大的問題，也是一個(gè)難點(diǎn)問題。　　　　目標(biāo)分解三步走　　目標(biāo)可分為可控目標(biāo)和可影響目標(biāo)兩部分，可控目標(biāo)是部門或人員通過努力可以直接左右、實(shí)現(xiàn)的?？捎绊懩繕?biāo)是人員通過努力，只能影響其中的一部分目標(biāo)，而無法全部實(shí)現(xiàn)，這類目標(biāo)通常需要多個(gè)部門或多個(gè)人員承擔(dān)。這類目標(biāo)是目標(biāo)分解的難點(diǎn)。保證目標(biāo)分解不走樣變形，我們需要從部門職能和人員職責(zé)入手，分清出哪些是可控目標(biāo)和可影響目標(biāo)，分別采取不同的分解方法。具體可以采取三步走的方法來實(shí)施。第一步把公司總體目標(biāo)分解成幾個(gè)關(guān)鍵支撐目標(biāo)，要求系統(tǒng)全面；

7、第二步把公司目標(biāo)分解到部門，要求橫向關(guān)聯(lián)；第三步把部門目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人身上，要求上下貫通。這樣，從總目標(biāo)開始，一級(jí)級(jí)的分解，上下不錯(cuò)位，左右不錯(cuò)位，每一個(gè)目標(biāo)指向上一個(gè)目標(biāo)，眾多目標(biāo)指向公司總目標(biāo)?！　　　〉谝徊剑悍纸夤究偰繕?biāo)，系統(tǒng)全面　　尋找關(guān)鍵要素：尋找戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵支撐因素，最好采用自上而下的系統(tǒng)思考方法。先從最終目的開始，確定需要的路徑有哪些，需要具體做哪些事情才能保障其實(shí)行。同時(shí)確定公司現(xiàn)在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？尋找支撐要素要求全面，找到盡可能多的相關(guān)因素，直到窮

8、盡為止。同時(shí)，不僅要尋找出顯性要素，還要找出其背后的隱性支撐要素，尋找它們的內(nèi)在關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過尋根究底，順藤摸瓜。這樣完成企業(yè)目標(biāo)的多個(gè)支撐要素就都會(huì)找到，然后根據(jù)重要性進(jìn)行排序，這樣就把總目標(biāo)分解出很多內(nèi)容，例如：收入增長(zhǎng)，出現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)客戶市場(chǎng)，以及為了創(chuàng)造和保持預(yù)期增長(zhǎng)所需的人力與投資，相關(guān)軟硬件設(shè)施的配套等，從而形成了公司層級(jí)目標(biāo)系統(tǒng)?！　∪鐬榱颂岣呃麧?rùn)，我們需要增加銷售額；而增加銷售額就必須提高客戶滿意度，加快企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)周期，而要做到這