中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)分析

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1、國(guó)際投資學(xué)論文論文名稱：　中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)年級(jí)專業(yè)：　金融1001班學(xué)生姓名：　陳曉燕學(xué)號(hào)：　201046910224　　評(píng)閱教師：　　劉變?nèi)~中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)摘要：跨國(guó)并購(gòu)屬于直接投資的一種，是一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，把另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買下來(lái)。在經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，中國(guó)企業(yè)要想突出世界級(jí)跨國(guó)公司的重重包圍，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中得到生存和發(fā)展就必須不斷增強(qiáng)自身國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，縮短與世界級(jí)跨國(guó)公司的差距。本文通過(guò)分析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀、動(dòng)因及存在的問(wèn)題提出了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)策。關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)問(wèn)題對(duì)策一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的

2、發(fā)展現(xiàn)狀（一）中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)浪潮在跨國(guó)并購(gòu)交易中，海外并購(gòu)的交易激增尤為顯著。數(shù)據(jù)顯示，今年前11個(gè)月跨國(guó)并購(gòu)呈現(xiàn)了強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成169起跨國(guó)并購(gòu)交易，披露金額的116起案例并購(gòu)金額達(dá)285.78億美元。從跨國(guó)并購(gòu)的行業(yè)分布看，主要以能源及礦產(chǎn)、機(jī)械制造和信息技術(shù)行業(yè)為主導(dǎo)，分別完成25起、18起和13起案例，涉及金額分別為132.81億美元、19.49億美元和3.37億美元。其中風(fēng)險(xiǎn)投資（VC）和私募股權(quán)投資（PE）相關(guān)企業(yè)共發(fā)生175起并購(gòu)交易，其中有157起并購(gòu)交易披露價(jià)格，涉及金額99.22億美元，平均并購(gòu)金額為6320萬(wàn)美元。（二）跨國(guó)并購(gòu)區(qū)位：集中在發(fā)達(dá)國(guó)

3、家和地區(qū)，以及自然資源豐富的地區(qū)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的事件數(shù)及資金額大部分集中在亞洲,其次是北美洲,再次是歐洲。由此可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的區(qū)位選擇存在如下問(wèn)題:其一,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)度集中在亞洲國(guó)家與地區(qū),具有較大的地域局限性,不能充分利用產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)性,不符合有效的對(duì)外直接投資的基本原則。其二,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)也較集中于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家,不利于發(fā)揮中國(guó)企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的比較優(yōu)勢(shì)。其三,中國(guó)企業(yè)對(duì)拉美、非洲、中東、東歐地區(qū)的跨國(guó)并購(gòu)較少,既不利于中國(guó)企業(yè)比較優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮及國(guó)際市場(chǎng)的積極開(kāi)拓,也沒(méi)有充分利用全球資源來(lái)發(fā)展自己。（三）出資方式和融資結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜隨著中國(guó)企業(yè)國(guó)內(nèi)外并

4、購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的積累和互相借鑒，交易結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，主要表現(xiàn)在出資方式和融資結(jié)構(gòu)兩方面。從出資方式上，盡管現(xiàn)金正在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)中仍是主要的支付方式，股票和其他證券的使用正逐漸增多。比如聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)交易金額為12.5億美元，其中6億美元是以股份形式支付。在融資結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)努力通過(guò)國(guó)際化的資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)資金來(lái)源多元化，并與國(guó)際大型投資公司和基金公司合作，共同完成收購(gòu)計(jì)劃，如在以12.8億美元競(jìng)標(biāo)美國(guó)家電巨頭美泰的收購(gòu)行動(dòng)中，海爾聯(lián)手私人投資公司貝恩資本和黑巖集團(tuán)共同競(jìng)標(biāo)，以提高管理技術(shù)，減少初始投資并是整體交易更具吸引力。這充分說(shuō)明，中國(guó)公司已具有全新的并購(gòu)意識(shí)，愿意制定完善的

5、交易結(jié)構(gòu)，采納必要的專家建議分散交易風(fēng)險(xiǎn)。二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題（一）缺乏真正的海外并購(gòu)戰(zhàn)略企業(yè)心血來(lái)潮，不是處于戰(zhàn)略需要，而是由于偶然的因素而突然對(duì)目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生興趣，或是出于有機(jī)會(huì)抓住的機(jī)會(huì)主義心理，或是出自一時(shí)沖動(dòng)，在毫無(wú)準(zhǔn)備之下就卷入并購(gòu)浪潮是不可取的。如果高層決策人對(duì)本公司整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略沒(méi)有一個(gè)清晰的框架結(jié)構(gòu)和清醒的認(rèn)識(shí)，并購(gòu)成功后，很有可能為企業(yè)在日后的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的障礙。目前，就有很多中國(guó)企業(yè)的管理層缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)判斷，沒(méi)有從自身的運(yùn)營(yíng)上下工夫，而是一味地想做大,僅僅想靠規(guī)模取勝。（二）缺乏明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)國(guó)內(nèi)企業(yè)走向海外，特別是到美國(guó)、歐洲從事國(guó)際化的戰(zhàn)略組

6、合和并購(gòu)，首先應(yīng)該認(rèn)真考慮三個(gè)問(wèn)題：一是所從事的行業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)中是成熟產(chǎn)業(yè)或夕陽(yáng)行業(yè),還是朝陽(yáng)行業(yè)，如果是成熟或夕陽(yáng)行業(yè)，國(guó)際化步調(diào)一定要放緩慢，決策必須要謹(jǐn)慎小心，二是企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是否有優(yōu)勢(shì),這種優(yōu)勢(shì)包括品牌、市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、戰(zhàn)略、管理和人才的優(yōu)勢(shì)；三是到海外經(jīng)營(yíng)并購(gòu)，在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、技術(shù)、人才和成本上是否能具有不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（三）缺乏并購(gòu)尤其是海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的歷史很短就發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)經(jīng)歷而言，一般遵循先國(guó)內(nèi)并購(gòu)而后再參與跨國(guó)并購(gòu)的路徑，全球前三次并購(gòu)浪潮先在歐美國(guó)家內(nèi)部進(jìn)行便是明證。我國(guó)屬于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)重組尚未

7、形成氣候，大多數(shù)企業(yè)缺乏并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)更是少之又少。目前我國(guó)企業(yè)嚴(yán)重缺乏擁有跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才。中國(guó)企業(yè)目前大多是聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)來(lái)處理并購(gòu)事務(wù)，但并購(gòu)后的管理與控制問(wèn)題卻無(wú)法讓中介機(jī)構(gòu)來(lái)代替。（四）企業(yè)自身的國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策水平和整合能力不強(qiáng)我國(guó)一些企業(yè)在從事跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，沒(méi)有科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃作指導(dǎo)，對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)認(rèn)識(shí)模糊,致使并購(gòu)效果欠佳。同時(shí)由于企業(yè)文化的不同，尤其是中西方文化的巨大差異，常常使跨國(guó)并購(gòu)?fù)瓿珊?，企業(yè)的管理方式和經(jīng)營(yíng)管理行為