業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)管理

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1、業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)管理25目錄1.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的背景和發(fā)展現(xiàn)狀11.1企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生與發(fā)展11.2我國企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)用現(xiàn)狀21.3我國企業(yè)普遍面臨的流程管理問題41.4國有企業(yè)業(yè)務(wù)流程典型問題分析51.5民營企業(yè)業(yè)務(wù)流程典型問題分析62.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的本質(zhì)與核心目標72.1企業(yè)業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)72.2業(yè)務(wù)流程在企業(yè)中的位置82.3業(yè)務(wù)流程管理內(nèi)涵82.4企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組目標93.企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程設(shè)計103.1企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程的共性103.2企業(yè)基礎(chǔ)流程設(shè)計原則123.3企業(yè)基礎(chǔ)流程設(shè)計意義133.4常見的錯誤企業(yè)基礎(chǔ)流程以及后果134.企業(yè)核心業(yè)務(wù)流

2、程設(shè)計154.1技術(shù)推動型企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計154.2市場推動型企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計174.3產(chǎn)品推動型企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計184.4生產(chǎn)推動型企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計194.5企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組實施步驟205.企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理215.1流程績效管理——業(yè)務(wù)流程量化管理215.2流程目標管理——業(yè)務(wù)流程定性管理215.3流程管理與企業(yè)組織225.4流程管理支持手段23參考文獻25251.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的背景和發(fā)展現(xiàn)狀隨著我國加入WTO帶來全球化進程以及國際分工，我國大部分企業(yè)直接面臨來自外國企業(yè)的沖擊，這種沖擊是全面的前所未有的，為我國企業(yè)績效管理與成本管理帶來的挑戰(zhàn)。

3、對于我國企業(yè)來說，如何面對這種沖擊，如何全面提高自己的競爭力是一個生死攸關(guān)的問題。對這一問題有著多種解決方案，既有通過提高科技水平、提高人才素質(zhì)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)質(zhì)量、提高信息化水平以及提高品牌意識等措施，提高企業(yè)局部競爭力，從而帶動企業(yè)綜合能力的提高；也有通過吸收國際上先進的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進行創(chuàng)新，其中最有代表性的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式：即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒?dǎo)向式的扁平化型的網(wǎng)絡(luò)型組織管理模式，而這中間的關(guān)鍵就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組。1.1企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生與發(fā)展業(yè)務(wù)流程再造(Busi

4、nessProcessReengineering，簡稱BPR)，是美國管理學家邁克爾·哈默在1990年《重新設(shè)計工作，不是只搞自動化》一文中提出的概念。1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·昌佩在《再造企業(yè)——管理革命的宣言書》中給業(yè)務(wù)流程再造的定義是：“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得巨大的改善，并能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境?！边@種流程再造是企業(yè)“脫胎換骨”式的革命，目標是使企業(yè)重獲新生。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準時生產(chǎn)）、WO

5、RKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。它是西方發(fā)達國家在二十世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進，其產(chǎn)生的主要目的是沖擊企業(yè)僵化的管理模式和官僚主義。在企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組盛行的20世紀90年代，咨詢機構(gòu)和管理顧問在為企業(yè)提供管理咨詢的過程中，把業(yè)務(wù)流程重組當作了向顧客推行解決方案的“利器”，是企業(yè)重整業(yè)務(wù)、提升戰(zhàn)略地位的制勝法寶，更是實現(xiàn)企業(yè)信息化的“必修課程”。眾多世界著名的管理專家們宣揚，業(yè)務(wù)流程重組是“達到企業(yè)巨大改善的流程創(chuàng)新工作”（達文波

6、特，Davenport）、“對企業(yè)如何運行進行根本性的再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時并且以整合的方式進行再設(shè)計”（卡普蘭，Kaplan）、“業(yè)務(wù)流程重組是運用信息技術(shù)，從根本上改變企業(yè)流程以達到企業(yè)目標的方法性程序”（阿爾特，Alter）。短短幾年間，其余業(yè)務(wù)流程重組已經(jīng)從僅僅關(guān)注業(yè)務(wù)，擴大到組織行為、組織設(shè)計、信息系統(tǒng)建設(shè)、生產(chǎn)作業(yè)研究、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績效評估體系等企業(yè)管理的各個方面。此時，業(yè)務(wù)流程重組已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)“持續(xù)改善企業(yè)績效”夢想的必然之策。25資料表明，20世紀90年代中期，當時世界500強中有70%以上的企業(yè)實施了業(yè)務(wù)流程重組，更

7、有許多企業(yè)通過業(yè)務(wù)流程重組取得了喜人的成績。例如IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程改進，使信用卡發(fā)放周期由原來的7天縮減至4個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進，結(jié)果把35毫米焦距一次性照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間縮減了50%；一家美國的礦業(yè)公司重組后實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的佳績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15%?？陀^地說，從一開始BPR就以其思想的先進性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點和焦點。但是