基于平衡計分卡的企業(yè)績效評估體系研究

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1、基于平衡計分卡的企業(yè)績效評估體系研究基于平衡計分卡的企業(yè)績效評估體系研究鄭州輕院輕工職業(yè)學(xué)院專科畢業(yè)設(shè)計（論文）題目基于平衡計分卡的企業(yè)績效評估體系研究學(xué)生姓名韓婧專業(yè)班級17><0高職人力資源管理一班學(xué)號1<01<09<01<0系別財經(jīng)管理系指導(dǎo)教師(職稱)葛元月（副教授）完成時間2<013年4月1<0日基于平衡計分卡的企業(yè)績效評估體系研究隨著經(jīng)濟全球化，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法偏重于財務(wù)性衡量指標(biāo)，而沒有關(guān)注那些驅(qū)動未來績效的非財務(wù)指標(biāo)，忽略企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此1992年美國學(xué)者卡普蘭（RobertS4>>.Kaplan）和諾頓（Davi

2、dP>.Norton）的文章《平衡計分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》一經(jīng)發(fā)表，便得到廣泛推崇，被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。平衡計分卡考核體系在保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，又增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這三方面的非財務(wù)指標(biāo)，從這四個角度把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而可以達到全面考核企業(yè)績效的目的。平衡計分卡被認為是迄今為止最全面的考核體系，引發(fā)了企業(yè)績效評估的重大革命。隨著平衡計分卡不斷完善和發(fā)展，平衡計分卡已從業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為一個用于戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系。平衡計分卡理論被《哈佛商業(yè)評論》評為“75年來最具影響力的管理工具之一”。如今，國內(nèi)許多企業(yè)逐

3、漸認識到平衡計分卡的優(yōu)越性，紛紛在自己的企業(yè)內(nèi)設(shè)計實施平衡計分卡，有些企業(yè)通過運用平衡計分卡，其管理取得了立竿見影的效果，而有些企業(yè)不僅未能解決企業(yè)績效考核的難題，反而使績效考核變得更加無序。一、傳統(tǒng)績效評估體系存在的問題傳統(tǒng)的績效評估體系[1]所用的評估指標(biāo)基本上都是財務(wù)指標(biāo),具有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，在不同的部門和企業(yè)之間具有可比性，易于作為資源配置決策的依據(jù)。傳統(tǒng)的績效評估體系在過去相當(dāng)長的時期內(nèi)，為企業(yè)的發(fā)展起到了重要的作用。隨著新知識經(jīng)濟時代的到來，傳統(tǒng)的績效評估體系逐漸顯現(xiàn)出其局限性,主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(一)傳統(tǒng)的績效評估體系以財務(wù)績效評估為主這些數(shù)據(jù)著重對物質(zhì)性的

4、有形資產(chǎn)進行貨幣反映，但在對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認、計量、記錄和報告方面則無能為力。實踐證明，恰恰是企業(yè)的無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)成為企業(yè)贏得未來動態(tài)性全球經(jīng)濟競爭勝利的核心能力。(二)傳統(tǒng)的績效評估在實施范圍上具有局限性傳統(tǒng)的績效評估只在賣方市場下具有可行性。在賣方市場下，企業(yè)集中精力把內(nèi)部的事做好了，產(chǎn)品的銷售就不成問題。但在買方市場的條件下所形成的顧客化生產(chǎn)，廠商之間存在激烈的競爭，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營如不以顧客為導(dǎo)向，就會失去市場而無法繼續(xù)生存下去。(三)傳統(tǒng)的績效評估只提供企業(yè)總體和各職能部門的績效信息財務(wù)報表通常是按照職能部編制的：各部門單獨編制報表，然后匯總最終編成企業(yè)

5、組織的總表。這種方法也與當(dāng)今職能交叉的企業(yè)組織形式不相符。(四)傳統(tǒng)績效評估不能揭示績效改善的關(guān)鍵因素財務(wù)指標(biāo)是綜合性的事后指標(biāo)，只能對企業(yè)經(jīng)營決策和活動的最終結(jié)果進行評估。我們可以根據(jù)財務(wù)指標(biāo)來判斷企業(yè)的績效從總體上看是否得到了改善或有所下降，但不能了解績效提高或下降的原因。(五)傳統(tǒng)績效評估體系具有滯后性傳統(tǒng)績效評估由于局限于財務(wù)領(lǐng)域，不能夠及時地對經(jīng)營情況進行反饋，如利潤、投資報酬率等指標(biāo)的數(shù)值要等到期末才能提供，削弱了信息的及時性。但是，作為管理和控制的手段，績效指標(biāo)必須能夠及時的收集和反饋。在全球化、信息化的經(jīng)濟背景下,企業(yè)的競爭規(guī)則發(fā)生變革,企業(yè)不再單靠提高內(nèi)部

6、管理水平和生產(chǎn)效率來實現(xiàn)短期目標(biāo)利潤的最大化,而轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略性競爭力或競爭優(yōu)勢的形成與保持。傳統(tǒng)的企業(yè)績效評估體系必須進行創(chuàng)新和調(diào)整,戰(zhàn)略性績效評估體系成為必然,平衡計分卡正是基于這種現(xiàn)實情況應(yīng)運而生。二、平衡計分卡理論綜述（一）平衡計分卡的概念根據(jù)卡普蘭和諾頓[2]的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。從上述對平衡計分卡的描述可以看出，平衡計分卡的創(chuàng)始人將其作為績效管理工具提出，隨后不斷完善成為具有績效考評、戰(zhàn)略實

7、施和戰(zhàn)略溝通三重功效的管理體系。（二）平衡計分卡的內(nèi)容1、財務(wù)它是平衡計分卡的焦點[3]，其目標(biāo)是解決“我們怎樣滿足股東”這一類問題。平衡計分卡應(yīng)當(dāng)反映戰(zhàn)略的全貌，從長遠的財務(wù)目標(biāo)開始，然后將它們同一系列行動相聯(lián)系，這些行動包括財務(wù)流程、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及員工與系統(tǒng)，以實現(xiàn)其所向往的長期經(jīng)濟業(yè)績。財務(wù)目標(biāo)代表企業(yè)的長期目標(biāo)：從投資于業(yè)務(wù)單位的資本上賺取豐厚的報酬。財務(wù)的驅(qū)動因素，是根據(jù)產(chǎn)業(yè)、競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略而制定的。因此如圖2-3所示，財務(wù)是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。卡普蘭和諾頓認為企業(yè)的生命周期[4