關(guān)于韓國天安號的爆炸沉沒原因分析

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1、文化變革模式總述需求評估第一個組成部分被叫作需要評估。大部分企業(yè)都不能描述出它們現(xiàn)存的企業(yè)文化或它們渴望具有的企業(yè)文化。因而必須從事的第一步便是收集數(shù)據(jù)、分析測定文化的現(xiàn)狀和向往的狀態(tài)的間距的過程。需求評估是用來鑒定：1．?企業(yè)員工對團隊構(gòu)建帶來的變化的感覺2．?企業(yè)目前存在的各種動作過程和制度。3．?這些制度對于新的企業(yè)文化可能產(chǎn)生的有利或不利因素4．?目前并不具備，然而為有利于企業(yè)文化變革必要具備的運作過程和制度5．?對新文化的實施存在的障礙6．?目前文化中應(yīng)加以保留的積極方面行政指導大部分企業(yè)需要更加注意同時也需加大指揮力度的是對企業(yè)在新的文化條件下走向何方以及為何要作此選擇的問題。缺

2、少明確的目標經(jīng)常會被企業(yè)員工認為是分歧的體現(xiàn)或甚至更糟：“他們不明白要往哪兒去，也不明白自己在干什么?！惫芾碚弑仨毑扇〈_切的步驟向員工們說明一個明確一致的、毫不含糊的努力方向。當管理者為這一新方向表現(xiàn)一致時，這就會成為企業(yè)實施文化變革，使之有利于團隊協(xié)作的原動力。?基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是由任何導致企業(yè)工作運轉(zhuǎn)正常（或出視偏差）和動作過程和制度構(gòu)成的，如選拔制度、工作管理制度和工作成果認同制度。所有這一切制度者必須為了有利于新的團隊文化而加以改變和調(diào)整。你想象一下當你參加了公司的培訓，接受了一個激動人心的，具有突破性意義的概念后卻回到了并非支持這一親概念的老環(huán)境時的情景。在這樣的情形中怎么會發(fā)生積

3、極的變化呢？一個有利的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)對變革的成功至關(guān)重要，在基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)動作過程和企業(yè)制度中實施改變是保證有利于團隊協(xié)作的文化變革的成功極其重要的一步。?變革實施機構(gòu)那些有時運用于過渡時期的臨時性組織結(jié)構(gòu)。這些臨時性組織結(jié)構(gòu)有著具體的任務(wù)，它們是通過著手處理那些需要特別關(guān)注的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)部分中的問題來幫助實施文化變革的，變革實施機構(gòu)中的成員還擔當著企業(yè)內(nèi)部文化變革的使者的重要職責。培訓假如企業(yè)對基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的注意力是微乎其微的，那么它們往往會對培訓設(shè)以最大的注意力。許多企業(yè)確實對團隊培訓方面投資頗多，然而我們又發(fā)現(xiàn)通常培訓是他們所有的投資行為，而忽然了《模式》的其他的構(gòu)成部分。培訓的小時數(shù)被擴大了，經(jīng)常是毫無

4、收獲，因為行政指導方向不明或企業(yè)內(nèi)部的制度并未被加以改變以支持員工們接受的培訓。培訓可以有多種方法，可是最成功的方法是對第個參與培訓的小組進行有限的干預(yù)。我們發(fā)現(xiàn)與其對每一個人進行變通的團隊工作的訓練，倒不如將人們真正組織成完整的團隊培訓。這會使這些完整地被組建成的團隊學得必需的技能，而與此同時又能給予它們成功的動力。評價具有典型意義的是，企業(yè)往往會忽略在變革過程中預(yù)定和衡量預(yù)期的成果的概念。具體的預(yù)期的效果應(yīng)該能反映出對建成的團隊實施變革的內(nèi)在原因。我們認為評價不僅是用作衡量成果的手段，而且它本身也是一種干預(yù)手段。衡量手段和連續(xù)傳達內(nèi)部進程結(jié)果可用以明確需要特別下大力氣的領(lǐng)域.?模式評價?

5、企業(yè)文化的變革是一個可能要花上三至五年時間的復(fù)雜而又困難的任務(wù)。為了實施這樣一種努力，就必須有到位的測量手段來監(jiān)控和觀察變革的實施過程。這一旅程充滿著陷阱，因而就必須有一個衡量的尺度來保證你追求目標的正確，保證你正在完成你既定的任務(wù)。評價包括對照我們建立的用以檢測團隊化文化變革的進程、被稱之為“計量術(shù)”的檢測手段所作的衡量、檢查與反應(yīng)。首先是與實施團隊構(gòu)建的原因相聯(lián)第的計量術(shù)應(yīng)該測定它預(yù)期的結(jié)果，在有些情形中，還要測定變革的進程，計量術(shù)通常衡量企業(yè)的一些成功指標，包括像產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量；內(nèi)部客戶和外部客戶的滿意度；像利潤、定金、銷售、銷售支出和市場占有率這些財政指標；以及像人員調(diào)動率，培訓指標

6、和技術(shù)指標這些與人事有關(guān)的數(shù)據(jù)。由于這些情形的衡量結(jié)果與企業(yè)的成功有關(guān)，因而我們將它們稱作“成功標準”。這些標準在各個企業(yè)表現(xiàn)各異。它們通常都是在外出行政指導會議階段被形成的。在那一階段，高層領(lǐng)導團體必須對將哪些需致力尋求的作為文化變革成功結(jié)果的事物作出結(jié)論。每個高層管理團體必須毫不困難地制定出一份需加衡量的事務(wù)的條目，事實上，這一工作困難的部分是在于將這一條目局限于那些實際上衡量出成功并為成功提供激勵機制的那些事物。評價應(yīng)該是一種在時間上表現(xiàn)出發(fā)展趨勢的衡量手段，對發(fā)展趨勢的這種監(jiān)控實際上操縱了企業(yè)在文化變革過渡期作出的反應(yīng)，這些衡量必須導致企業(yè)對這些數(shù)據(jù)的反應(yīng)而采取的行動。假如某一具體的

7、發(fā)展趨勢呈錯誤勢頭，那么企業(yè)必須采取行動對此加以改正。很明顯，假如發(fā)展趨勢呈正常勢頭，那么企業(yè)需要采取的行動就是繼續(xù)朝此方向努力或甚至加強這一努力的力度。?團隊效用評估?團隊效用評估檢驗了兩個方面：（1）內(nèi)部觀察（2）外部觀察，如圖6-4所示。內(nèi)部觀察檢驗了團隊的內(nèi)部運行機制和動作程序。外部觀察則檢驗了同一家企業(yè)中不同團隊用于進行相互作用和工作的外部程序。進行評估的目的是要確認存在于內(nèi)部觀察和外部觀察兩方面的