巨人戰(zhàn)略管理案例分析

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1、戰(zhàn)略管理案例分析－巨人集團(tuán)的衰落案例展示：巨人集團(tuán)，是個民營企業(yè)，它的總裁史玉柱是安徽懷遠(yuǎn)縣人。曾經(jīng)是一個紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億遠(yuǎn)，利稅近5000萬元，員工達(dá)2000多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人說“巨人”是個神話，而這個神話終因史玉柱不是神而最終破滅。人集團(tuán)曾經(jīng)是我國民營企業(yè)的佼佼者，一度在市場上叱咤風(fēng)云，該企業(yè)以閃電般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市場上沉落了。這樣一家資產(chǎn)好幾億，年產(chǎn)值號稱數(shù)十億的企業(yè)破產(chǎn)，究其原因，管理當(dāng)局的決策失誤是很重要的一個方面。該

2、企業(yè)在1993年以前，其經(jīng)營狀況是非常樂觀的，但是在1993年國家有關(guān)進(jìn)口電腦的禁令一解除，國外眾多超重量級選手蜂擁進(jìn)入我國市場，一些頭腦理智的企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模調(diào)整結(jié)構(gòu)，可巨人集團(tuán)的管理當(dāng)局急于尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱，輕易邁出了經(jīng)營房地產(chǎn)和保健飲品的多角化經(jīng)營的腳步。而當(dāng)時巨人集團(tuán)的資金不足，又沒有得到銀行等金融機(jī)構(gòu)的資金支持，沒有實力同時在兩個全新的產(chǎn)業(yè)展開大規(guī)模投入。到了1994年，巨人集團(tuán)管理當(dāng)局已經(jīng)意識到集團(tuán)內(nèi)部存在的種種隱患，創(chuàng)業(yè)激情基本消失了；出現(xiàn)了大鍋飯現(xiàn)象；管理水平低下；產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；開發(fā)市場能力停滯。但管理

3、當(dāng)局還是回避了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造及經(jīng)營機(jī)制重塑的關(guān)鍵問題，想通過再一次掀起的發(fā)展和擴(kuò)張熱潮，將企業(yè)重新帶回到過去輝煌的時期，在保健飲品方面大規(guī)模投入，這樣的投入帶來了短暫的效益，可很快企業(yè)的問題暴露無疑：企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力；人員管理失控；產(chǎn)品供應(yīng)鏈和銷售鏈脫節(jié)等。針對此問題，企業(yè)管理當(dāng)局進(jìn)行了整頓，但是未能從根本上扭轉(zhuǎn)局面，最終全線崩潰。巨人集團(tuán)總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。決策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負(fù)面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而其

4、他人很難干預(yù)其決策，危險更大。巨人集團(tuán)失敗的原因很大程度上是因為企業(yè)內(nèi)部控制的失控，尤其是控制環(huán)境中企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)局的經(jīng)營管理理念和經(jīng)營方式的失誤造成的?？偨Y(jié)巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，其計劃過程失控也是主要原因，主要表現(xiàn)在：計劃動因不明確；計劃非理性，試圖超越規(guī)范；過程失控，如計劃制定較為粗放，計劃執(zhí)行過程中缺乏必要的反饋與檢討，計劃柔性不足，在市場狀況即企業(yè)經(jīng)營狀況發(fā)生變化時缺乏對策，企業(yè)原有經(jīng)營管理模式及經(jīng)營管理層的經(jīng)營理念與計劃不匹配，人才的壓力也是導(dǎo)致計劃失控的原因之一等。思考：1、分析本案例中巨人集團(tuán)采取的企業(yè)戰(zhàn)

5、略有哪些。2、如果你是決策者,在巨人集團(tuán)的衰落中你能學(xué)到什么戰(zhàn)略經(jīng)驗?3.導(dǎo)致巨人集團(tuán)沉落的原因是什么？4.通過本案例，建議其他企業(yè)應(yīng)該怎樣規(guī)劃戰(zhàn)略管理。一、擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風(fēng)險，但在對各個行業(yè)沒有進(jìn)行必要的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會使風(fēng)險更大。1.多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起

6、，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細(xì)分市場的取舍，沒有做到每個細(xì)分市場達(dá)到行業(yè)平均利潤。2.多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過“問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保

7、健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。3.短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。外部環(huán)境：巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實的。二廣告適量就好，傾聽下屬建議，選擇性的制定比較完善的決策多元化經(jīng)營：核心競爭能力的矛盾問題??近年來，我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式，試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路

8、。然而，現(xiàn)實卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷入財務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)之路。?像生產(chǎn)洗衣粉的活力28進(jìn)入水飲料行業(yè)，生產(chǎn)生血劑口服液的紅桃K集團(tuán)進(jìn)入生物農(nóng)藥行業(yè)以及當(dāng)前許多家用電器企業(yè)紛紛進(jìn)入轎車行業(yè)即是這一現(xiàn)象的形象注解。多元化生產(chǎn)經(jīng)營的理論基礎(chǔ)??多元化經(jīng)營實際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用，