【精選】如何組建和管理好團隊

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1、如何組建和管理好工作團隊摘要在企業(yè)日益競爭異常激烈的今天，只有具備快速響應(yīng)能力和創(chuàng)造力的工作團隊才能立于不敗之地。然而，現(xiàn)代企業(yè)的技術(shù)、營銷、管理等工作越來越綜合化、復(fù)雜化，單靠個人力量無法快速完成，由不同專業(yè)人員組成的團隊的重要性日漸凸顯，團隊的組建也變得日益頻繁。建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是人力資源管理的關(guān)鍵。團隊是人力資源的核心，需要“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場兩方面的人才都是不可偏廢。如何組建和管理好工作團隊，是本文討論的重點。關(guān)鍵詞：管理；團隊；人力資源任何一個工作團隊的組建完成都面臨這樣的問

2、題，團隊成員之間如何很好的相處如何高效的運行，帶來最大的經(jīng)濟效益。要組建一個工作團隊并非難事，而把團隊打造成一個優(yōu)秀的團隊則是比較難得事情，我覺得應(yīng)該注意做好下面一些事情。（1）合理的數(shù)量，成員多樣化。在目前的經(jīng)濟條件下，不可能建立一個擁有眾多員工的高效團隊。而團隊的合適成員應(yīng)在30人以下。關(guān)于團隊成員多樣化的優(yōu)勢在于即有一個不得不干自己工作的強制性時間，要求具有不同專業(yè)技能和思維方式的團隊成員集中精力、協(xié)同合作以更快地完成團隊任務(wù)。成員沒有時間去發(fā)展更為復(fù)雜的關(guān)系，那些同“更密切”的人際關(guān)系相伴而生的沖突、嫉妒、誤解等功能不良的團隊活動機制出現(xiàn)和發(fā)

3、揮作用的機會更少。（2）任務(wù)能力相互依賴。一個團隊，他們之間是緊密合作的關(guān)系。與傳統(tǒng)組織相比，它不但強調(diào)信息共享，也強調(diào)集體的效績。因而，他們之間的技能應(yīng)該是互補的。在組建團隊的過程中，英明的企業(yè)管理者就會讓團隊成員之間的能力互補，年齡和經(jīng)驗互補，甚至性格和行為方式也要互補。信任是使是任務(wù)能力相互依賴的基礎(chǔ)，當(dāng)成員相互之高度信任時，他們彼此的利益就會相關(guān)，所面對的障礙也更一致。這種持續(xù)的“相互聯(lián)系”使得信任問題在臨時團隊整個存續(xù)過程中都顯得很重要。任務(wù)的相互依賴是信任的推進器，它鼓勵信息交換，討論可能的戰(zhàn)略，以及開放式溝通，這些都為接受個體參與創(chuàng)造了

4、空間?！　。?）責(zé)任明確。與傳統(tǒng)的組織不同，團隊的責(zé)任強調(diào)個人責(zé)任，也強調(diào)集體責(zé)任。團隊有總的責(zé)任，也有明確的分工。每一個團隊成員并非是簡單地做完自己本職的工作，還需要擔(dān)當(dāng)對團隊成員的責(zé)任和集體的責(zé)任。如果團隊的目標(biāo)沒有達到，每個團隊成員所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任基本是相等的?！　。?）明確的目標(biāo)。團隊?wèi)?yīng)該有清晰的目標(biāo)。這個目標(biāo)即使團隊存在的理由。每個團隊成員，都需要對這一團隊目標(biāo)做出承諾。這個目標(biāo)應(yīng)該是非常具體的目標(biāo)。這個目標(biāo)不但要規(guī)定出具體的任務(wù)，也需要規(guī)定出完成任務(wù)的具體時間。它甚至應(yīng)該深入到團隊成員的日常生活之中。明確的、共享的團隊目標(biāo)是團隊快速信任建立的

5、重要原因。具有各方面專長的人員匯聚到一起就是為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，成功地完成復(fù)雜、艱巨的團隊任務(wù)需要多方人員的共同參與。團隊中每一個成員只有明確自己所要承擔(dān)的責(zé)任，才會積極參與各項工作，為實現(xiàn)團隊目標(biāo)做出應(yīng)有的貢獻，團隊快速信任才能建立團隊快速信任、互動行為與團隊創(chuàng)造力研究等。沒有明確的團隊目標(biāo)，或者個人工作與團隊目標(biāo)沒有結(jié)合起來，成員就無法專心工作，各種不良人際和小團隊活動就容易滋生，影響團隊信任的建立。（5）領(lǐng)導(dǎo)者的作用。領(lǐng)導(dǎo)者是臨時團隊的領(lǐng)導(dǎo)者或發(fā)起人，他負責(zé)將擁有各種不同知識或技術(shù)、彼此不熟悉的個人整合到一起組成團隊。團隊組建后，領(lǐng)導(dǎo)者成為團隊

6、負責(zé)人參與團隊工作，或者離開該團隊。團隊成員之間可能缺乏相互交往的歷史，臨時團隊本身卻不是沒有歷史的。這里存在一個共同的假定，即，每個成員都假定召集人要么與其他人有必要的交往經(jīng)歷，要么至少他或她“四處打聽過”和“檢查過他們”。成員假定領(lǐng)導(dǎo)者在組建臨時團隊時很細心，這種信任就充當(dāng)了自己對他人的可靠性或競爭力的了解和識別的替代物。領(lǐng)導(dǎo)者在組建一個合適的臨時團隊完成工作時所運用到的個人聲譽，在功能上同各種體制化的機制(例如文憑、職稱等)很相似，他們促進不同類型的職業(yè)人員彼此信任。領(lǐng)導(dǎo)者不僅是快速信任的建筑師和修復(fù)師，也是快速信任的主導(dǎo)者，他需要保證每個人是

7、專業(yè)的、能夠完成規(guī)定任務(wù)。Webber研究了領(lǐng)導(dǎo)者行為對團隊信任的調(diào)節(jié)作用，其實質(zhì)也是領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他著重探討了團隊領(lǐng)導(dǎo)在團隊成立之前通過挑選團隊成員的行為影響團隊信任的建立。成員在決定進入團隊時，出于對領(lǐng)導(dǎo)者可信度的良好評價，就會產(chǎn)生快速信任。領(lǐng)導(dǎo)者在團隊快速信任建立過程中起重要的調(diào)節(jié)作用。結(jié)論在組建團隊時，考慮如何用正確的人去做正確的事，才有可能事半功倍，應(yīng)根據(jù)各成員技能素質(zhì)學(xué)習(xí)力和如何端正個人與團隊關(guān)系與角色定位，上下一級齊心協(xié)力才有可能達成分享的成果。要根據(jù)組成團隊成員的各自特點集中應(yīng)對所需達成的目標(biāo)和任務(wù)，其過程的溝通與關(guān)系處理，直接影響到

8、工作效率和成果，比如，作為團隊管理者，應(yīng)以實際的態(tài)度和隨時解決問題的狀態(tài)去投入，才有可能帶領(lǐng)一個團隊去工作。