平衡計(jì)分卡培訓(xùn)課件

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1、平衡計(jì)分卡二0一一年七月十九日分享內(nèi)容起源與涵義基本理論平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡在管理中的作用平衡計(jì)分卡實(shí)施流程BSC的優(yōu)缺點(diǎn)導(dǎo)入BSC注意的問題起源與涵義起源時(shí)間：20世紀(jì)90年代初創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院——羅伯特·卡普蘭復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁——戴維·諾頓事由：為期一年績效考核模式開發(fā)通用電氣、惠普、杜邦等12家公司參與1992年平衡計(jì)分卡起源與涵義財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系成本支出客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量資金回籠起源與涵義涵義平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目

2、標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力最有效的戰(zhàn)略管理工具?；纠碚摶究蚣茇?cái)務(wù)：在要財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？遠(yuǎn)景戰(zhàn)略客戶：要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該向我們的客戶展示什么學(xué)習(xí)與成長：為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們要取得怎么樣的進(jìn)步來適應(yīng)變革和發(fā)展。流程：為滿足客戶和股東的需求，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中處于領(lǐng)先過程性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度——財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出

3、企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終的經(jīng)營成果（如利潤）的改善作出貢獻(xiàn)，但是不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現(xiàn)的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量主要內(nèi)容：收入增長、收入結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。過程性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度——客戶財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要求。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心客戶的需求，而不是企圖滿足于所有客戶的偏好?？蛻糇铌P(guān)心的不外于五個(gè)方面：

4、時(shí)間、質(zhì)量、技能、服務(wù)、成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)衡量的主要內(nèi)容：目標(biāo)市場占有率、關(guān)鍵客戶占有率、新客戶的獲得率、客戶滿意率、客戶利潤率、產(chǎn)品退貨率等。過程性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度—內(nèi)部業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)

5、品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)涉及：創(chuàng)新流程；銷售、營銷流程；運(yùn)營、供應(yīng)和生產(chǎn)流程；客戶服務(wù)流程過程性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度—學(xué)習(xí)與成長財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)框架，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。面對(duì)激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)。削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資，雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)涉及：⑴員工的能力；⑵信息系統(tǒng)能力；⑶激勵(lì)、授權(quán)與相互配合基本理論平衡計(jì)分卡“平衡什么”財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡外部與內(nèi)部

6、的平衡驅(qū)動(dòng)與結(jié)果的平衡短期與長期的平衡BSC在管理中的作用使命：我們存在的理由？價(jià)值觀：我們的理念是什么？遠(yuǎn)景：我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略：如何實(shí)現(xiàn)我們的愿景？戰(zhàn)略地圖：清晰的描述企業(yè)的戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡：明確組織內(nèi)不同層次和個(gè)人的工作重點(diǎn)和目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略方案：我們需要做什么？個(gè)人目標(biāo)：我需要做什么？戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖第一步：確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面），比如說股東期

7、望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元，但是現(xiàn)在只達(dá)到一億元，距離股東的價(jià)值預(yù)期還差四億元，這個(gè)預(yù)期差就是企業(yè)的總體目標(biāo)；第二步：調(diào)整客戶價(jià)值主張（客戶層面），要彌補(bǔ)股東價(jià)值差距，要實(shí)現(xiàn)四億元銷售額的增長，對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整你的客戶價(jià)值主張?？蛻魞r(jià)值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定；第三步：確定價(jià)值提升時(shí)間表。針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)四億元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，