基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)構建.doc

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1、基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)構建摘要：該文在對戰(zhàn)略管理過程、平衡計分卡實施過程進行系統(tǒng)論述的基礎上，提出了構建平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的完整步驟。關鍵詞：平衡計分卡戰(zhàn)略管理績效評價企業(yè)績效評價是應經營管理的需要而產生的，其產生動因是通過對企業(yè)績效的評價來發(fā)現(xiàn)績效改進空間，改善經營管理和提高經濟效益水平。隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)績效評價理論和實踐均已進入戰(zhàn)略性績效評價階段。所謂戰(zhàn)略性績效評價是企業(yè)應戰(zhàn)略管理的需要，在綜合考慮企業(yè)內外部經營環(huán)境和企業(yè)經濟運行規(guī)律的基礎上，圍繞戰(zhàn)略目標，通過一系列特

2、定的指標把企業(yè)戰(zhàn)略、任務和決策轉化為企業(yè)各層次具體、全面、可操作的目標和指標，以溝通戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施并對實施過程和結果進行控制和評價的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績效評價突破了傳統(tǒng)績效評價的局限性，超越了單純的績效評價功能，它把傳統(tǒng)意義上的績效評價與企業(yè)的競爭力、管理績效和長遠發(fā)展規(guī)律緊密聯(lián)系起來，通過多角度的權衡機制制約了管理者為追求部門短期利益而犧牲長遠利益和其它部門甚至公司整體利益的片面行為。目前，實施戰(zhàn)略性績效評價的主流工具是平衡計分卡，以平衡計分卡為工具構建的戰(zhàn)略性績效評價系統(tǒng)即平衡計分卡績效評

3、價系統(tǒng)。本文從戰(zhàn)略管理過程、平衡計分卡實施過程與績效評價系統(tǒng)構建過程間的關系角度出發(fā)，試圖系統(tǒng)的提出平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的構建過程。一、平衡計分卡簡介平衡計分卡是美國哈佛大學的RobertS.Kaplan和DavidP.Norton于上世紀90年代提出的理論，被《哈佛商業(yè)評論》稱為過去75年來最具影響力的管理創(chuàng)新。它最初是為衡量組織的績效而提出來的，后來逐步發(fā)展成為一種戰(zhàn)略管理工具，其基本框架包含財務角度、顧客角度、內部業(yè)務流程角度和創(chuàng)新與學習角度四個維度和相應的績效指標。（一）財務角度財務指標顯

4、示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務指標如營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和經濟增加值等，在平衡計分卡的四個維度中，財務角度是其它三個維度的出發(fā)點和歸宿。（二）顧客角度一般地，企業(yè)客戶方面的核心指標包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、顧客滿意程度和從客戶處所獲得的利潤等五個指標，它們形成一個相互驅動的因果關系鏈。（三）內部業(yè)務流程角度內部業(yè)務流程是指以客戶需求為起點，從投入各種原材料到生產出對客戶有價值的成品和服務的一系列活動，其價值表現(xiàn)形式即為內部價值鏈，它包括三個過程：創(chuàng)

5、新過程、生產過程和售后服務過程。典型的業(yè)務流程績效評價指標包括：1、評價創(chuàng)新能力的指標；2、評價生產經營業(yè)績的指標；3、評價售后服務業(yè)績的指標。（四）創(chuàng)新與學習角度5通常，創(chuàng)新與學習能力有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡積分卡的前三個層面一般只能揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的差距。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術及系統(tǒng)，并理順企業(yè)的流程和日常工作，提高員工滿意度。典型的創(chuàng)新與學習角度的評價指標如員工滿意度、員工工作效率、產

6、品研發(fā)投入等。二、平衡計分卡績效評價系統(tǒng)構建總的來說，構建平衡計分卡績效評價系統(tǒng)是以實施平衡計分卡為前提的，而平衡計分卡的實施過程與戰(zhàn)略管理過程有著密切的關系，因此必須結合戰(zhàn)略管理過程和平衡計分卡實施過程來進行平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的構建。（一）戰(zhàn)略管理過程所謂戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調發(fā)展而制定的具有長遠性、全局性、指導性的規(guī)劃，是對未來的總體把握；而戰(zhàn)略管理則是指企業(yè)在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標，針對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行謀劃，進而依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃

7、和決策付諸實施，并對其進行控制的一個動態(tài)過程，戰(zhàn)略管理過程一般包括如下三個階段。1、戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成階段的任務是根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定未來應該達到的市場位置，具體任務包括：（1）確定企業(yè)愿景和使命；（2）分析外部環(huán)境特征和變化趨勢，找出企業(yè)在特定環(huán)境下取得成功的必備要素；（3）評價內部能力，依據(jù)企業(yè)的資源潛力和核心能力，明確企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢與劣勢；（4）依據(jù)上述關于外部環(huán)境和內部能力的分析，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。2、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施階段的任務是：（1）對戰(zhàn)略目標進行具體描述和分解，

8、并制定相應的具體目標和行動方案；（2）依據(jù)行動方案進行資源配置，并對組織結構、管理制度、企業(yè)文化進行相應的變革；（3）將分解后的具體目標在戰(zhàn)略期間進行規(guī)劃，化為各責任單位的階段性目標，并以年度、季度和月度計劃或預算的形式確定短期目標；（4）各責任單位執(zhí)行戰(zhàn)略并對其執(zhí)行情況進行追蹤。3、戰(zhàn)略控制與評價這一階段的任務是：（1）對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進行評價；（2）依據(jù)評價結果，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的差異，對戰(zhàn)略實施過程進行領導、指揮和控制，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；（3）依據(jù)內外環(huán)境的變化