蘋(píng)果供應(yīng)鏈分析【精選】

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1、運(yùn)營(yíng)管理作業(yè)班級(jí)：工商36班學(xué)號(hào)：0936080姓名：彭卉從蘋(píng)果供應(yīng)鏈問(wèn)題淺析如何進(jìn)行供應(yīng)鏈掌控　　　兔年春節(jié)之際，iPhone和iPad幾乎成為了各公司年會(huì)的必備獎(jiǎng)品，蘋(píng)果品牌在消費(fèi)者中的影響力可謂如日中天。但春節(jié)剛過(guò)，蘋(píng)果的一份供應(yīng)商報(bào)告，反映中國(guó)代工廠使用違禁化學(xué)品，并導(dǎo)致137名工人中毒，使金燦燦的蘋(píng)果蒙上了一層黑氣。　　主流輿論認(rèn)為，蘋(píng)果為追求高額暴利、壓榨代工廠，致使代工廠被迫壓榨工人，不顧一切地降低成本，才導(dǎo)致了這一悲劇。此外，蘋(píng)果對(duì)社會(huì)的質(zhì)疑反映冷淡和遲緩，對(duì)代工廠監(jiān)管不力，有放任自流的嫌疑。我們認(rèn)為，這一事件的發(fā)生，同時(shí)也暴露出了蘋(píng)果的供

2、應(yīng)鏈管理存在不足。　　一、蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理　　從滿足終端客戶需求角度來(lái)看，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)相當(dāng)優(yōu)秀。Gartner旗下的市場(chǎng)研究公司AMRResearch的2010年“全球企業(yè)供應(yīng)鏈25強(qiáng)”報(bào)告顯示，蘋(píng)果連續(xù)三年位居榜首。事實(shí)上，作為一家?guī)в袧夂窦夹g(shù)偏執(zhí)型基因的高科技公司，蘋(píng)果從瀕臨破產(chǎn)到起死回生，大放光彩，與供應(yīng)鏈的重新設(shè)計(jì)密不可分?！　≡诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，蘋(píng)果從mac時(shí)代過(guò)于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，轉(zhuǎn)向iPod時(shí)代基于需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新；在銷售渠道方面，蘋(píng)果針對(duì)不同的產(chǎn)品類型，采用各具特色的銷售渠道；iPod＋iTunes模式把龐大的消費(fèi)類電子廠商、芯片制

3、造商、軟件公司、音樂(lè)公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶供應(yīng)鏈系統(tǒng)，同樣的故事也在iPhone上演；外包非核心業(yè)務(wù)，不僅生產(chǎn)外包，設(shè)計(jì)也進(jìn)行了外包?！　√O(píng)果的成功，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈控制和管理能力功不可沒(méi)。但是，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理也存在諸多待改進(jìn)之處?！　《?、評(píng)估供應(yīng)鏈存在的問(wèn)題　　綜合蘋(píng)果公司的2011年供應(yīng)商責(zé)任調(diào)查報(bào)告中的內(nèi)容，可以看到蘋(píng)果公司在持續(xù)改善供應(yīng)商員工及工人狀況方面做出的努力。然而，出一個(gè)漏洞補(bǔ)一個(gè)漏洞，即便處理方法妥善，是否就一定能杜絕問(wèn)題的再發(fā)生？因?yàn)榘凑請(qǐng)?bào)告中蘋(píng)果所提供的數(shù)字對(duì)比，供應(yīng)商違例行為在增多，

4、情況在惡化。如果蘋(píng)果真如自己所言，一切是為了防微杜漸，那么為什么5年來(lái)問(wèn)題依然不斷出現(xiàn)并繼續(xù)增長(zhǎng)？　　首先是過(guò)度壓榨供應(yīng)商。在與供應(yīng)商的關(guān)系中，蘋(píng)果占據(jù)絕對(duì)主動(dòng)，在電子行業(yè)內(nèi)是出了名的要求苛刻的客戶。由于蘋(píng)果和喬布斯對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)和保密性的追求，因此為其提供代工服務(wù)的各廠商往往為滿足這些標(biāo)準(zhǔn)而疲于奔命。2006年，在各大媒體上鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的鴻海精密公司的虐待勞工事件，也反映了這一點(diǎn)?！　∑浯问切枨箢A(yù)測(cè)糟糕。1996年蘋(píng)果公司的庫(kù)存成品價(jià)值高達(dá)7億美元，產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率還不到13次，一度陷入存貨危機(jī)。為此，蘋(píng)果采取了一系列措施降低庫(kù)存，包括減少供應(yīng)商數(shù)量，減少產(chǎn)

5、品種類，提供更多無(wú)形產(chǎn)品等。但迄今為止，蘋(píng)果公司的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存管理仍非常糟糕。iPhone4在中國(guó)大陸經(jīng)常處于斷貨狀態(tài)，便是例證?！　≡俅问枪?yīng)鏈聯(lián)盟不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。蘋(píng)果用iPod＋iTunes創(chuàng)造了一種“剃須刀與刀片”的模式：賣的是昂貴的剃須刀(音樂(lè)播放器)，音樂(lè)制作方則被騙以便宜的價(jià)格出售刀片(音樂(lè))。如此霸王條款引起了唱片界的不滿。譬如，好萊塢一直抵制蘋(píng)果在iPod和iPhone上播放電影的想法。目前，蘋(píng)果賣出的5200萬(wàn)部電視劇和電影，相當(dāng)于每部iPod下載的視頻還不到兩個(gè)。同樣的情況也出現(xiàn)在iPhone上，蘋(píng)果采取iTunes與手機(jī)捆綁的銷售形式

6、，若沒(méi)有iTunes音樂(lè)商店的收入，也會(huì)影響到iPhone的整體利潤(rùn)?！　∪?、如何進(jìn)行供應(yīng)鏈管控　　那么，蘋(píng)果這類作為供應(yīng)鏈“鏈主”的角色大企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該如何進(jìn)行供應(yīng)鏈管控？　　供應(yīng)鏈管控是大企業(yè)集團(tuán)管控的重要組成部分，并和集團(tuán)公司管控、總部及分、子公司管控一道組成了集團(tuán)管控體系。和集團(tuán)管控類似，供應(yīng)鏈的管控也是一種結(jié)構(gòu)行為，是一種組織智商的表現(xiàn)形式，必須在結(jié)構(gòu)層次下進(jìn)行操作。多層次供應(yīng)鏈的管理一定要“管理+控制”，只有雙管齊下才能在最大程度上降低操作風(fēng)險(xiǎn)，提升整體運(yùn)作效能?！　?、通過(guò)三大層次進(jìn)行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一種，是企業(yè)訴諸縱

7、向聯(lián)盟以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的方式。多層次供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略分析模型是企業(yè)制定和實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)分析框架。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略實(shí)施需要企業(yè)在把握自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)之間的橫向及縱向關(guān)系?！　M向關(guān)系及供應(yīng)鏈上某一環(huán)節(jié)同類企業(yè)之間的相互關(guān)系，我們將從戰(zhàn)略杠桿的角度對(duì)此關(guān)系進(jìn)行分析。通過(guò)戰(zhàn)略杠桿分析，企業(yè)可以知曉自己的橫向生存空間，在同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的同時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)而判斷自身在供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位。橫向處于不利地位的企業(yè)更有能力訴諸縱向供應(yīng)鏈尋求戰(zhàn)略資源，增強(qiáng)自身的橫向競(jìng)爭(zhēng)能力?！　?nèi)生能力即企業(yè)對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行分析，確認(rèn)企業(yè)邊

8、界的可能范圍，尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn)，我們將從企業(yè)核心