策略性的ka運(yùn)作模式

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1、從“零和”到雙贏－－如何打造策略性的KA運(yùn)作模式中國營銷傳播網(wǎng)，2010-11-17，作者:張戟　　“我實(shí)在不知道該如何去面對買手的高壓！”這是一位區(qū)域經(jīng)理在接到公司要求進(jìn)入好又多區(qū)域門店指令后一臉愁容向我表示的困惑?！　　吧虾Ｓ衷诟闾貎r了，這對我的區(qū)域沖擊實(shí)在太大了！”這是一位省級經(jīng)理一臉不滿的抱怨。　　“談得太艱苦了！”這是一位客戶的KA經(jīng)理在剛經(jīng)歷完與家樂福的談判后向我訴苦?！　　百M(fèi)用超標(biāo)太嚴(yán)重了！”這是又一位客戶的銷售總監(jiān)在得知全年KA總體費(fèi)用投入后向我抱怨?！　　敖K端表現(xiàn)太差勁了！”這是

2、另一位客戶的老總在視察完全國重點(diǎn)賣場回來后對我的感嘆?！　　拔寮议T店又?jǐn)嘭浟?！”、“賣場又要求我們搞促銷了！”、“采購說要把我們的6個SKU撤架！”……不知道從什么時候起，我們的耳邊就充斥著這樣一些充滿火藥味的話語，也不知道從什么時候起，超市、賣場與供應(yīng)商就到了這種水火不容的地步！難道這注定是一場零和博弈嗎？零售商要生存發(fā)展就意味著供應(yīng)商要付出沉重的代價嗎？以往，供應(yīng)商們還可以不屑一顧地說：惹不起我還躲不起嗎？我可以不和你做生意，我這邊還有那么多的批發(fā)商可以合作呢，而且什么費(fèi)用都沒有！然而，當(dāng)供應(yīng)

3、商們看到家樂福們的門店越開越多，營業(yè)額越來越大，滲透的市場越來越深入，在整個零售業(yè)中的比例越來越高，就逐漸意識到：這已經(jīng)是一股不可抗拒的發(fā)展潮流！于是，如何在這場滾滾大潮中不被淘汰，便成為了供應(yīng)商們絞盡腦汁的苦苦思索和追求。　　　　A是一家經(jīng)營膨化食品的企業(yè)，其主要銷售區(qū)域集中于華東和華南。該企業(yè)原有的經(jīng)營模式與大多數(shù)企業(yè)一樣，依靠經(jīng)銷商通過批發(fā)市場分銷產(chǎn)品，但是多年以來，讓A企業(yè)倍感痛苦的是：在傳統(tǒng)的批發(fā)市場體系中，產(chǎn)品的整體毛利率日益降低，辛苦一年下來，企業(yè)所獲的利益實(shí)在少得可憐；而且，在拓展

4、KA的過程中，經(jīng)銷商根本不愿意按照A企業(yè)的意圖轉(zhuǎn)型，使得A企業(yè)遲遲不能進(jìn)入發(fā)展迅速的現(xiàn)代零售終端。在這種以低價位驅(qū)動力的粗放型批發(fā)模式中，A企業(yè)感到生存起來很累，處處受到經(jīng)銷商的牽制。于是，A企業(yè)從2002年開始進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)型，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，下決心將主力渠道撤離批發(fā)市場，在華東和華南的主要地級市自建分公司，正式進(jìn)入KA終端。經(jīng)過3年的努力拓展，A企業(yè)逐漸形成了以下的KA運(yùn)作模式：　　A企業(yè)華東區(qū)域KA運(yùn)作模式：　　區(qū)域布局：截至2004年末，A企業(yè)已經(jīng)在華東區(qū)域設(shè)置了7個分公司：上海、蘇南、南京、杭

5、州、寧波、溫臺及合肥，對江、浙、滬、皖等四省現(xiàn)代零售終端發(fā)達(dá)的主要城市進(jìn)行覆蓋，這7個分公司基本上涵蓋了長江三角洲經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的城市，其所代表的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和消費(fèi)能力首屈一指。A企業(yè)的思路是：集中資源在這幾個經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域全力拓展KA渠道，確保做強(qiáng)做大，形成真正的優(yōu)勢市場?！　∏澜Y(jié)構(gòu)：由此，A企業(yè)在華東區(qū)域的布局基本形成，KA終端所產(chǎn)生的銷售額在其總銷售額中的比例已經(jīng)超過70%，這些KA終端全部由A企業(yè)的分公司直營，除此之外，對于其他中小型的零售終端，則仍然依靠原有的經(jīng)銷商通過批發(fā)市場輻射或者直接配送，

6、作為KA主渠道的補(bǔ)充?！　I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)：A企業(yè)分公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)由分公司自行決定，對于內(nèi)勤、財務(wù)、倉庫、配送等幾項(xiàng)職能的崗位設(shè)置基本一樣，不同之處主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)職能方面，一般而言分為兩種狀況：第一種，城市內(nèi)按照不同KA系統(tǒng)設(shè)置業(yè)務(wù)人員，如家樂福業(yè)務(wù)主管、華聯(lián)業(yè)務(wù)主管等，在這些業(yè)務(wù)主管下還設(shè)有理貨或?qū)з徣藛T，周邊郊縣則按區(qū)域設(shè)置業(yè)務(wù)人員；第二種，城市內(nèi)按照不同KA零售業(yè)態(tài)設(shè)置業(yè)務(wù)人員，如賣場業(yè)務(wù)主管、標(biāo)超業(yè)務(wù)主管等，同樣業(yè)務(wù)主管下還設(shè)有理貨或?qū)з徣藛T，周邊郊縣則另設(shè)業(yè)務(wù)人員。每個分公司平均人員總數(shù)

7、為18人。　　業(yè)務(wù)管理：由每個分公司自行負(fù)責(zé)，A企業(yè)總部并不參與對分公司的內(nèi)部管理，每個分公司的管理方式都不同，主要依據(jù)分公司經(jīng)理的個人經(jīng)驗(yàn)及其認(rèn)識，因此每個分公司的管理都帶有強(qiáng)烈的個人烙印?！　∨渌头绞剑好總€分公司都設(shè)立有自己的中轉(zhuǎn)倉庫，由分公司直接配送。由于國際性KA的門店基本上都是跨區(qū)域的，所以A企業(yè)的配送也分為兩種情況：其一，如果KA采取統(tǒng)一配送方式，那么就由上海分公司直接配送到KA總倉（DC），再由總倉配送到各門店；其二，如果KA可以不強(qiáng)求統(tǒng)一配送，則就由分公司直接配送到KA當(dāng)?shù)亻T店。不

8、過，在這兩種方式的運(yùn)作過程中，需要不同分公司之間進(jìn)行協(xié)助，上海分公司尤其要承擔(dān)這種功能。由于部分國際性KA的運(yùn)營模式是統(tǒng)購統(tǒng)配，因此上海分公司實(shí)質(zhì)上承擔(dān)著全權(quán)代表A企業(yè)與KA進(jìn)行合作的職能，這部分KA的所有門店都通過總倉配送，所有的業(yè)務(wù)往來都由上海分公司負(fù)責(zé)，但是其他區(qū)域的門店則需要通過當(dāng)?shù)胤止具M(jìn)行維護(hù)，其中所產(chǎn)生的利益分配就成為了A企業(yè)需要解決的重點(diǎn)問題?！　〗K端維護(hù)：KA終端門店的維護(hù)由分公司理貨員負(fù)責(zé)，一般而言，理貨員都屬于業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)，也就是說，業(yè)務(wù)主管不僅要對所轄KA的