個(gè)人績(jī)效承諾—pbc

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1、個(gè)人績(jī)效承諾（PBC）前言企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀體系，而最能體現(xiàn)價(jià)值觀體系的就是干部和員工的考核與評(píng)價(jià)體系。要把***的文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評(píng)價(jià)體系。考核與評(píng)價(jià)體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動(dòng)一下，它就會(huì)釋放出巨大的能量。同時(shí)，考核與評(píng)價(jià)體系還是一個(gè)載體，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過(guò)這個(gè)載體傳遞下去。我們考評(píng)什么，就能實(shí)現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實(shí)現(xiàn)什么，就考評(píng)什么。建立客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系是公司人力資源管理的長(zhǎng)期任務(wù)。目錄個(gè)人績(jī)效承諾基礎(chǔ)個(gè)人績(jī)效承諾常見問(wèn)題

2、PBC案例點(diǎn)評(píng)人事考核（普及）績(jī)效考核（優(yōu)化）績(jī)效管理（升華）（95年底---98年4月）（98年4月---2000）華為績(jī)效管理演變與考核方式（2000年10月--至今）目錄個(gè)人績(jī)效承諾基礎(chǔ)個(gè)人績(jī)效承諾常見問(wèn)題PBC案例點(diǎn)評(píng)何謂PBC?是研發(fā)產(chǎn)品，還是？大家好!首先先對(duì)各位的角色做一界定!然后,大家可以提出工作中的遇到的問(wèn)題，我與各位共同討論討論功能部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工何謂PBC?我們今天講的PBC，英文含義是PersonalBusinessCommitment。本意是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾，為了便于理解，我們稱

3、之為個(gè)人績(jī)效承諾。顧問(wèn)PBC是不是一張考核表?您的這種認(rèn)為不完全對(duì)！1、PBC雖然表現(xiàn)形式是通過(guò)一張表格來(lái)體現(xiàn)的，但它有自己的精神和內(nèi)涵！2、它的內(nèi)涵：一方面指的是內(nèi)容：結(jié)果、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)，這三部分存在一定的嚴(yán)密邏輯關(guān)系；另一方面，它本身就體現(xiàn)了公司價(jià)值觀和企業(yè)文化，如強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作；還有，就是它強(qiáng)調(diào)承諾和共同參與的重要性，體現(xiàn)了績(jī)效管理的核心思想！功能部門經(jīng)理顧問(wèn)IBM用的就是PBC，我們是不是在照搬他們的東西？您的這種想法也不是完全正確！1、首先，PBC是IBM績(jī)效管理的重要表現(xiàn)形式，里面的三部分內(nèi)容也是

4、IBM倡導(dǎo)的。2、華為引入PBC的主要目的在于：（1）從華為考核工作的演變來(lái)講，目前已經(jīng)處在績(jī)效管理的階段，強(qiáng)調(diào)管理而不是考、強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令、強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂。（2）PBC強(qiáng)調(diào)的不僅明白做什么，也要清楚如何做，這與公司的高層述職考核，在整體思路和銜接上是一致的。（3）PBC關(guān)注的三個(gè)方面，與公司原先關(guān)注的個(gè)人績(jī)效、對(duì)上級(jí)部門的貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門的貢獻(xiàn)，幾乎是完全一致的。（4）從試點(diǎn)的情況看，PBC考核是可行的。項(xiàng)目經(jīng)理顧問(wèn)項(xiàng)目成員不是的！1、PBC在IBM，無(wú)論是高層管理者，還

5、是基層員工，都在使用PBC。2、PBC在我們公司也有很長(zhǎng)的一段試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：采購(gòu)部、管理工程部、中研部、中試部和試點(diǎn)PDT，從試點(diǎn)情況來(lái)看，它適合公司的所有人員。3、目前為了謹(jǐn)慎起見，人力資源部主要聚焦在跨部門團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組中使用PBC，以后再全面推開。顧問(wèn)PBC是不是只在IPD、ISC、PDT中使用？我們明白了！有什么樣表可以參照？考核薪酬處已經(jīng)做了大量的工作，不僅設(shè)計(jì)了符合公司的考核表，而且根據(jù)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，制定了模版！功能部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工顧問(wèn)公司員工個(gè)人績(jī)效考核表考核期：年季度團(tuán)隊(duì)合作承諾：結(jié)果：執(zhí)行措施承

6、諾：結(jié)果：結(jié)果目標(biāo)承諾：結(jié)果：計(jì)劃?rùn)冢涸诖嗽u(píng)估期內(nèi)，我鄭重承諾：計(jì)劃?rùn)?/p>

7、

8、

9、個(gè)人承諾職位應(yīng)負(fù)責(zé)任或部門總目標(biāo)/KPI涉及到的績(jī)效評(píng)價(jià)者（各項(xiàng)目主管）項(xiàng)目中扮演的角色投入的時(shí)間段投入程度(X%)本季度參與的跨部門項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)工作序號(hào)職位工號(hào)姓名結(jié)果、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)是什么含義？結(jié)果目標(biāo)指的是做什么，做到什么程度！執(zhí)行措施指的是如何做！團(tuán)隊(duì)合作指的是與誰(shuí)做！◆結(jié)果目標(biāo)承諾：?jiǎn)T工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績(jī)效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項(xiàng)目組總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！魣?zhí)行措施承諾：為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，員工與考核者對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行

10、措施達(dá)成共識(shí)，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成?！魣F(tuán)隊(duì)合作承諾：為保證團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾。制定時(shí)注意什么？◆目標(biāo)的來(lái)源◆誰(shuí)與誰(shuí)制定◆衡量標(biāo)準(zhǔn)◆目標(biāo)、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系績(jī)效目標(biāo)職位應(yīng)負(fù)責(zé)任部門總目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)/流程的目標(biāo)KPI指標(biāo)定性指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)主管員工我以前采取的是命令式；看來(lái)管理風(fēng)格也要做必要的改變是的，績(jī)效管理對(duì)管理風(fēng)格有重要的要求！好！寫起來(lái)還是覺得有些困難？讓我將它們

11、之間的關(guān)系先談一談1、結(jié)果目標(biāo)：是指在本季度主要有哪些結(jié)果輸出，通過(guò)結(jié)果目標(biāo)的制定，明確任職者究竟應(yīng)該做什么？做到什么程度？2、執(zhí)行目標(biāo)：是指針對(duì)結(jié)果目標(biāo)，需要采取相應(yīng)的措施、策略，以保證目標(biāo)的達(dá)成，是對(duì)工作執(zhí)行過(guò)程的規(guī)范。目的在與引導(dǎo)員工用正確的方式把事做正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的。3、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：是指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級(jí)的支持與合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能是對(duì)應(yīng)的，也可能沒有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系。WTE