銷售指標(biāo)管理的四大難題及其解決

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1、銷售指標(biāo)管理的四大難題及其解決銷售是偉大的人類活動之一，它起著度遠(yuǎn)近、調(diào)余缺、減通脹、減浪費(fèi)、增幸福和促繁榮的社會功能。其職業(yè)的承擔(dān)者，被人們稱為銷售員，這些走南趟北的銷售員為人類傳播好東西。這些銷售員的獨(dú)特之處，就是其銷售成果更多地取決于其大腦的使用程度，并且其辦公場所不在公司內(nèi)部，而是在客戶那里。被世人稱為職場管理難度最大的一群人。　　有個被世人稱為銷售指標(biāo)的東西，成了管理銷售隊(duì)伍的最有效手段!那么什么是銷售指標(biāo)呢?銷售指標(biāo)就是指預(yù)先分配給銷售隊(duì)伍在特定期間內(nèi)必須完成的銷售目標(biāo)。銷售指標(biāo)是銷售管

2、理者進(jìn)行計(jì)劃、控制、激勵、評估和調(diào)整銷售活動的指南。銷售指標(biāo)是建立薪酬制度和激勵制度的基礎(chǔ)，也是制定銷售預(yù)算和生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的最關(guān)鍵數(shù)據(jù)。銷售指標(biāo)管理是各級銷售管理者的基礎(chǔ)職責(zé)。在具體操作中，他們經(jīng)常面臨四個兩難性的選題?！　〉谝唬悍峙滗N售指標(biāo)是鞭打快牛還是鞭打慢牛?這個兩難的問題，確實(shí)很難回答。選擇鞭打快牛，在理論上也是有道理的，能者多勞，多勞多得。天將大任，就必須承擔(dān)更多的責(zé)任與義務(wù)。鞭打快牛，容易完成上級交給的銷售指標(biāo)，省心省力，可以騰出時間做更多對公司未來更有利的事情。

3、鞭打慢牛，既費(fèi)時又費(fèi)力，還耽誤“農(nóng)時”。在實(shí)際操作中，很多企業(yè)的管理者都是采取這種分配銷售指標(biāo)的做法，而且他們都在某段時期成功了。選擇鞭打慢牛，在理論上也是有道理的，人的潛力是無窮的，能力是可以訓(xùn)練的，它之所以是慢牛，是他想偷懶想混日子，鞭打它，是給予它鞭策他走出舒適區(qū)，是給它磨練提升的機(jī)會。一支“銷售?！标?duì)伍，其整體速度不僅僅取決于最快的牛，更為重要的是取決于最慢的牛。鞭打慢牛，那些快牛與中牛，就會做到“不用揚(yáng)鞭自奮碲”。在實(shí)際操作中，也有不少企業(yè)采取“鞭打慢牛”的方式，進(jìn)行銷售指標(biāo)的分配。他們也

4、成功了。針對這個問題，黃德華老師做了18年多的研究，發(fā)現(xiàn)這個問題的背后是有其適應(yīng)性條件的。在企業(yè)的初創(chuàng)期，或者危機(jī)期，采取鞭打快牛的做法會幫助公司更成功，短期或偶爾使用鞭打快牛分配銷售指標(biāo)，是利大于弊的。但是長期使用“鞭打快?！狈峙滗N售指標(biāo)，則會變成弊大于利。我在從事銷售管理12年的歲月里，采取是“輕打快牛與重打慢牛”相結(jié)合的做法來分配銷售指標(biāo)，盡最大努力地抑制銷售指標(biāo)的棘輪效應(yīng)，結(jié)果造就了萬馬奔騰的銷售隊(duì)伍。所率領(lǐng)的銷售隊(duì)伍人均產(chǎn)出最高，流動率最低，12年平均流動率為15%。以17%的銷售隊(duì)伍規(guī)模

5、創(chuàng)造出占公司24%的銷售份額，浙江省的銷售額連續(xù)4年排名第一，在2006年超過上海市3600多萬。而在行業(yè)里，浙江省的行業(yè)規(guī)模在全國市場排名第五。公司的工廠在蘇州，總部在上海，浙江省沒有任何優(yōu)勢。第二，分配銷售指標(biāo)是分配偏差還是分配等同?在很多銷售經(jīng)理，選擇了分配偏差。分配偏差包括分配過量和分配不足。很多企業(yè)在銷售指標(biāo)分配過程中故意進(jìn)行分配過量或者分配不足。如果個人銷售量指標(biāo)之和大于公司給予銷售管理層的銷售量指標(biāo)，這就是分配過量。比如有位銷售總監(jiān)所承擔(dān)的銷售量指標(biāo)為1億元人民幣，他分給各大區(qū)銷售經(jīng)理

6、的銷售量指標(biāo)加起來為1.2億元人民幣。主張這種操作的銷售管理者們認(rèn)為，這是防地震的最好做法，因?yàn)楣ぷ髦锌倳霈F(xiàn)一些意想不到的情況，比如客戶的變化、產(chǎn)品問題或者銷售員離職等等。這些額外分配的銷售指標(biāo)將有助于銷售隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)銷售量指標(biāo)。如果個人銷售量指標(biāo)之和小于公司給予銷售管理層的銷售量指標(biāo)，我們稱之為分配不足，或者銷售指標(biāo)缺口。這種情況，通常用在為保護(hù)銷售員承擔(dān)公司管理層制定的不現(xiàn)實(shí)的銷售量指標(biāo)，不切實(shí)際的銷售量指標(biāo)會壓走很多銷售員，這時銷售管理者就采取銷售指標(biāo)分配不足的做法，穩(wěn)住銷售隊(duì)伍為第一。當(dāng)然，有

7、些公司存在自然銷售，比如，沒有銷售隊(duì)伍去耕耘，通過公司品牌帶來的銷售額，或者公司存在一些不可預(yù)見的大額訂單，而這些訂單的客戶不可以事先劃分給銷售員，這些實(shí)際的銷售額就計(jì)入銷售管理層。這種情況下，很多公司就故意留出銷售量指標(biāo)的缺口。比如，善德公司的浙江省銷售量指標(biāo)為1200萬元人民幣，有金華、衢州、麗水等地雖然每年有30多萬人民幣的銷售額，但這三地不足以養(yǎng)活一個銷售員，善德公司不打算派銷售員去經(jīng)營這三個地方。善德公司的銷售經(jīng)理分配給銷售隊(duì)伍的指標(biāo)之和為1170萬元人民幣，銷售指標(biāo)的缺口30萬元人民幣。

8、銷售指標(biāo)分配不足，金額不能太大，否則銷售管理層承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)很大。同時會遭受銷售員的質(zhì)疑，金額大，表明可以招聘銷售員來承擔(dān)更多的銷售量指標(biāo)。其實(shí)，不管什么原因，當(dāng)銷售經(jīng)理在進(jìn)行銷售指標(biāo)分配時，選擇了過量分配或者不足分配，他們就已經(jīng)在冒個人誠信和指標(biāo)分配的可信度被消弱的危險(xiǎn)。因?yàn)楫?dāng)銷售隊(duì)伍了解到他們的銷售量指標(biāo)并不是他們真正應(yīng)得的銷售量指標(biāo)，他們就會懷疑銷售管理層變相減少他們的收入，尤其是銷售量指標(biāo)與銷售薪酬掛鉤的情況下。衛(wèi)材公司在2007年的銷售指標(biāo)分配就是明顯的分配過量