mba案例：騰訊的核心競爭力是什么

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1、資料來自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，建議直達(dá)MBA巴巴瀏覽完整的資料　　騰訊最出名的是PC端的即時(shí)通信（IM），有一種普遍的認(rèn)識是IM（用戶關(guān)系鏈）是整個(gè)騰訊競爭力的基礎(chǔ)，平臺和核心。在PC互聯(lián)網(wǎng)端的后續(xù)出現(xiàn)的很多產(chǎn)品，特別是一些細(xì)分市場的產(chǎn)品（由其他公司先發(fā)），騰訊通常能夠后來居上。這一點(diǎn)也最為人詬病。主要批評是兩點(diǎn)：1.依賴綁定；2.扼殺新興公司?！　∥抑胺?wù)的公司是微軟，和騰訊非常相似，也是構(gòu)建一個(gè)巨大的平臺，然后在后續(xù)的新興領(lǐng)域不斷超越已領(lǐng)先公司（從Borland，到Wordperfect，到Netscape)，被詬病的點(diǎn)也極其類似:1、依賴綁定；2、扼殺新興公司。

2、　　平臺級公司的商業(yè)模式　　因?yàn)檫@些，我非常認(rèn)真地思考過這個(gè)問題。我有一個(gè)想法，算不上結(jié)論，只代表我目前的考慮：有些公司，他們的產(chǎn)品模式?jīng)Q定了商業(yè)模式，尤其是平臺性產(chǎn)品公司，注定是先期在搭建平臺的努力和投入，在后期的應(yīng)用上才得到回報(bào)。在微軟做DOS，Windows的時(shí)候，為了贏得一個(gè)平臺的努力和所冒的風(fēng)險(xiǎn)，如果只算當(dāng)時(shí)Windows本身的回報(bào)也許會是不值得的。因?yàn)槠脚_產(chǎn)品市場基本是一個(gè)零和游戲，你賭整個(gè)公司在上邊，做不贏就消失。如果只算那個(gè)平臺產(chǎn)品本身的收益，聰明生意人都不會投資的。那么冒了巨大風(fēng)險(xiǎn)而萬幸成功的企業(yè)，所有的努力將會通過這個(gè)平臺后續(xù)應(yīng)用的回報(bào)獲得，因?yàn)?/p>

3、這是之前努力的回報(bào)的一部分，屬于分期還款加利息。舉一個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦樱粋€(gè)從藝20年終于成功的名角兒，拍廣告30分鐘掙100萬元。如果單從這回報(bào)看，是不公平的暴利。但是事實(shí)上，商家購買的是角兒的影響力，這影響力是之前20年不停積累的結(jié)果。也就是說這100萬元從他20年前就開始掙了，這30分鐘只是最后的兌現(xiàn)。　　同樣的道理，也適用于騰訊的IM。當(dāng)初做IM，無收入，競爭對手多，創(chuàng)始人還在繼續(xù)堅(jiān)持做。這所有的投入是為了打造一個(gè)平臺，而這個(gè)平臺怎么掙錢當(dāng)時(shí)也不清楚。但是后來在這個(gè)平臺上各項(xiàng)盈利的產(chǎn)品，其實(shí)有相當(dāng)一部分是當(dāng)時(shí)做IM的勞動(dòng)回報(bào)，只是延期而已。同樣的模式也適用于其他

4、平臺級廠商，比如Facebook，360等?！　《嗾f幾句：這樣的模式就注定了有些平臺級公司，隨著時(shí)間的推移，會進(jìn)入到各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。這個(gè)說實(shí)話，無可厚非。之所以有細(xì)分領(lǐng)域，是因?yàn)橛脩粲行枨螅脚_的用戶也是用戶，作為平臺加應(yīng)用廠商，為平臺用戶提供自己在該細(xì)分領(lǐng)域的服務(wù)也是正常。不舉IT界的例子，最早的健康（Diet）軟飲料是1952年的“無熱量”（No-Cal），作為新興公司，它只在地方銷售；然后是無糖萊特可樂（DietRiteCola），取得較大成功；隨后引起大公司關(guān)注這個(gè)市場，1960年百事推出DietPepsi，DrPepper（樂倍，果汁汽水品牌）在1962年推

5、出自己的健康軟飲料。1963年，可口可樂公司也終于進(jìn)入這個(gè)市場，推出Tab品牌，取得巨大成功，后來演變?yōu)榻♀蓸罚―ietCoke）。這是細(xì)分市場的新興公司必然會遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)，更大型的公司認(rèn)為這個(gè)需求成為一個(gè)大眾需求就會進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，新興公司可以選擇被投資被收購從而延續(xù)自己的價(jià)值（比如Zappos被Amazon收購，Youtube被Google收購），這也是新興公司的一個(gè)成功。資料來自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，建議直達(dá)MBA巴巴瀏覽完整的資料　　當(dāng)然，如果這個(gè)新興公司認(rèn)為這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域可以成就一家更大規(guī)模的公司，即便大型公司進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域也無法與之競爭，這就是公司領(lǐng)導(dǎo)人對產(chǎn)業(yè)

6、和對自己的判斷了，有成功的案例，也有失敗的案例。這是領(lǐng)導(dǎo)人的魄力與膽識，愿賭服輸。Dropbox的創(chuàng)始人拒絕蘋果的收購，他要為他以后的成功或失敗擔(dān)負(fù)榮耀或責(zé)任。大公司進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域也有失敗的案例，微軟進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域很少有成功案例（除了Xbox360），騰訊在進(jìn)入電商，搜索領(lǐng)域后也不是所謂的“大兵所至，片甲不留”。　　回到主題，所以，我相信IM平臺是核心競爭力之一。從IM出發(fā)，我覺得衍生出來的競爭力就變成了，信息雙向傳遞而產(chǎn)生的獨(dú)特的競爭力，這個(gè)競爭力包括：信息實(shí)時(shí)直接觸達(dá)最大范圍用戶的能力，用戶反饋回收的能力。有了第一種能力，使得平臺上的應(yīng)用產(chǎn)品對于用戶的可發(fā)現(xiàn)能力直接

7、增強(qiáng)，從而使得用戶對新產(chǎn)品有快速的認(rèn)知；有了第二種能力，使得產(chǎn)品在滾動(dòng)，迭代的過程中，會越來越成為一個(gè)好的產(chǎn)品。因此，兩者配合，使得騰訊公司在用戶的新需求出現(xiàn)后，可以迅速地跟上新產(chǎn)品，并且快速地使得新產(chǎn)品達(dá)到相當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)。于是，這種公司與海量用戶之間信息雙向溝通的能力也是核心競爭力之一。再往后衍生，海量用戶服務(wù)能力，海量用戶架構(gòu)，運(yùn)營能力都成為競爭優(yōu)勢，這里不再贅述了。　　知識型工作者群體性努力　　我想再說一下我看到的另外一個(gè)核心競爭力，就是員工的群體性努力，群體性指的是幾乎所有的員工，從CEO、總裁到基層。你可能會說，“每個(gè)公司的人都會說自己員工努力啦。”但我要