品牌重新定位案例

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1、品牌重新定位案例：寶馬、李寧、宜家的重新定位cdmatimes發(fā)表于:2007-5-2314:48來源:品牌谷隨著市場和消費者的變化，重新定位取代定位，成為企業(yè)更關(guān)注的詞語。　　代表實踐：寶馬、李寧、宜家的重新定位。　　最近，由于某熱播影片對寶馬“為富不仁”的調(diào)侃，這個汽車業(yè)奢侈品牌在中國市場的再定位問題引起了很多人的注意。事實上，這一年里，不光是寶馬，還有李寧、宜家、飛利浦……就連紅旗這個在國人心目中有著特殊地位的品牌也在再定位的路上艱難前行?！　∑放贫ㄎ皇侵笧槟硞€特定品牌確定一個適當(dāng)?shù)氖袌鑫恢?，以吸引目?biāo)顧客。市場不是靜止的，

2、品牌的定位也不能一勞永逸。正如營銷學(xué)之父菲利普·科特勒在《營銷管理》中所認為的那樣：也許一種品牌在市場上最初的定位是適宜的，但當(dāng)“消費者愛好偏移”或“競爭品牌逼近”時，它可能不得不面對重新定位的問題。　　可見，品牌的定位總是與競爭者、消費者以及品牌自身這三個因素相伴而行，而再定位則是為了治愈對這三個因素認識不清而引發(fā)的三種病癥。　　　區(qū)別競爭對手　　很多品牌長著相似的面孔，它們以相近的價格向同類顧客出售近似的產(chǎn)品。這是由于企業(yè)患上了競爭近視癥——不是想辦法超越對手，而是模仿競爭對手來給自己的品牌定位。　　這個時候，你只有通過再定位

3、來塑造一張不同的面孔，與競爭品牌形成區(qū)隔，才能從同質(zhì)化競爭的泥潭中解脫出來。　　首先要做的是對競爭品牌的定位進行深度了解，找出其空檔。這個空檔可以是被競爭品牌忽略的消費人群，如麥當(dāng)勞退出競爭激烈的家庭市場，轉(zhuǎn)而針對尚未被競爭對手占領(lǐng)的年輕人市場來對品牌進行重新定位；也可以是與競爭品牌不同的核心價值訴求，如旺旺果凍在初入市場時，曾比照喜之郎等知名果凍品牌給自己定位，結(jié)果沒有成功，后來經(jīng)過對果凍市場的仔細研究，發(fā)現(xiàn)果凍品牌大多訴求“溫馨、親情”、“健康、營養(yǎng)”，于是旺旺果凍提出與眾不同的“快樂”主張，將自己定位為“快樂的果凍”?！　《?/p>

4、王老吉走得更遠，它將再定位的目光投向了行業(yè)之外。王老吉原來的定位是“中藥涼茶”，而消費者普遍認為“藥”是無需也不能經(jīng)常飲用的。為此，王老吉跳出藥茶行業(yè)，賦予自己一張飲料的面孔——“預(yù)防上火的飲料”。王老吉的重新定位使得它在2004年成功登入肯德基連鎖，與百事可樂等國際飲料品牌站在了同一起跑線上。　　由于太多品牌的進入，消費者的大腦已經(jīng)是一塊滿得滴水的海綿，只有擠掉已有的內(nèi)容才能吸收新的信息。所以，在給自己的品牌重新定位的時候，別忘了順手一擊，對競爭品牌進行“負面定位”。即你的品牌新定位不僅要能反映本品牌的優(yōu)勢，還要能反映競爭品牌的

5、劣勢。　　進行“負面定位”的關(guān)鍵在于瞄準競爭對手的弱點。漢堡王初入市場時，曾試圖抄襲麥當(dāng)勞的優(yōu)勢，然而它沒有成功。后來它發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞是“兒童拖著父母去的地方”，而有些孩子不愿被視為兒童。于是漢堡王將目標(biāo)客戶重新定位為年紀稍長的消費人群，長大了去嘗漢堡王用火烘烤的口味。這樣的定位把麥當(dāng)勞定義為“小孩子的地方”。從而吸引了那些不想被視為兒童的孩子們?！　≈匦露x目標(biāo)顧客　　品牌的價值來自于目標(biāo)顧客對品牌的忠誠基礎(chǔ)上產(chǎn)生的購買行為。只有獲得了目標(biāo)顧客的認同，品牌才具有了鑒別和保護商品的作用?！　∪绻粋€品牌不被目標(biāo)顧客認同，這個品牌便患上

6、目標(biāo)偏移癥。病因主要有兩個：一是進入新市場時照搬品牌在原有市場的定位；二是當(dāng)目標(biāo)用戶變化仍堅持原有的品牌定位。　　在中國市場上，寶馬目標(biāo)用戶的偏移最為引人注目。作為運動和操控性能突出的豪華轎車品牌，寶馬的定位是“喜歡享受駕駛樂趣的專業(yè)人士”。而在中國，寶馬卻被認為是暴富階層用來炫耀身份的道具，并且經(jīng)常與“為富不仁”相聯(lián)系?！　≡阡N量下滑的同時，寶馬也終于意識到中國市場的特殊性——對于中國“喜歡享受駕駛樂趣的專業(yè)人士”來說，寶馬的高價位是一道很難跨越的屏障。在這種情況下，如果背離市場需求照搬其在歐洲的定位，會造成更多目標(biāo)用戶的流失。

7、為此，國產(chǎn)寶馬在2005年進行了最高10萬元的價格下調(diào)，以求走出“有錢人”的奢侈品，甚至是炫耀性的奢侈品的定位，將它的目標(biāo)客戶群重新定義為有知識有品味的成功人士?！　∫思业那闆r又有些不同。8年前，宜家以高檔時尚的形象進入中國市場，然而隨著中國家居市場的逐漸開放和發(fā)展，消費者在悄悄地發(fā)生著變化，那些既想要高格調(diào)又付不起高價格的年輕人也經(jīng)常光顧宜家。這時，宜家沒有堅持原有的高端定位，而是鎖定那些家庭月平均收入3,350元以上的工薪階層，重新定位自己的目標(biāo)顧客，并針對其消費能力對在中國銷售的1,000種商品進行降價銷售，最大降幅達到65

8、%。宜家希望借此回到其在歐美取得極大成功的“家居便利店”定位，扭轉(zhuǎn)其在中國市場銷售量逐年遞減的趨勢?！　≈挥衼碜詢?nèi)心的力量才能持久，重新定位后的品牌要獲得消費者的忠誠，就必須從內(nèi)心打動目標(biāo)顧客，引起目標(biāo)顧客的情感共鳴。這就需要企業(yè)針對目標(biāo)消費者的心