財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的案例分析與研究

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1、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的案例分析與研究【專題名稱】財(cái)會(huì)文摘【專題號】WF101【復(fù)印期號】2010年02期【原文出處】《新會(huì)計(jì)》(滬)2009年9期第28～31頁【作者簡介】段培陽　中國銀聯(lián)股份有限公司????一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的案例分析????（一）A銀行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心案例分析????A銀行是我國大型股份制商業(yè)銀行之一，2006年，A銀行提出了實(shí)行全行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的思路，經(jīng)過7個(gè)月的系統(tǒng)開發(fā)和5個(gè)多月的實(shí)施推廣，2007年完成了中心的建設(shè)。中心的建設(shè)經(jīng)歷了項(xiàng)目規(guī)劃、系統(tǒng)開發(fā)、推廣上線三個(gè)階段。????

2、1.主要做法。A銀行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的主要內(nèi)容包括全行所有機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)事項(xiàng)集中審核、資金集中支付、會(huì)計(jì)賬務(wù)集中處理三個(gè)方面。為實(shí)現(xiàn)上述三個(gè)集中，A銀行除了完成業(yè)務(wù)流程梳理、項(xiàng)目規(guī)劃和系統(tǒng)開發(fā)等工作以外，還完成了一系列配套工作。一是對財(cái)務(wù)組織架構(gòu)作適當(dāng)調(diào)整。A銀行將原來的總、分、支行三級財(cái)務(wù)組織架構(gòu)改為總行、分行兩級中心架構(gòu)，支行不再設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)或財(cái)務(wù)崗位。其中：總行的中心負(fù)責(zé)管理全行財(cái)務(wù)報(bào)賬的審核、核算和支付結(jié)算等；分行的分中心負(fù)責(zé)組織轄內(nèi)財(cái)務(wù)賬務(wù)報(bào)賬工作，包括審核原始票據(jù)的合規(guī)性，掃描及上傳原始憑證，上傳轄

3、內(nèi)有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，維護(hù)當(dāng)?shù)囟悇?wù)關(guān)系，裝訂及保管原始單據(jù)、賬簿等。二是對財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行修訂。制訂了財(cái)務(wù)報(bào)賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對中心的工作職責(zé)、報(bào)賬流程、審批權(quán)限、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理、分行報(bào)賬工作考核辦法等進(jìn)行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。三是做好相關(guān)培訓(xùn)工作。專門的培訓(xùn)教材首先在各分行財(cái)務(wù)人員中培訓(xùn)一批業(yè)務(wù)骨干，再由各分行業(yè)務(wù)骨干去培訓(xùn)各分行操作人員，保證了在較短的時(shí)間內(nèi)完成了對全行人員的培訓(xùn)。四是進(jìn)一步優(yōu)化事由審批流程。按照電子化報(bào)賬的要求，OA系統(tǒng)設(shè)置了財(cái)務(wù)事由審批的模塊，并設(shè)計(jì)了電

4、子化和手工審批相結(jié)合的流程。五是財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對接，基本實(shí)現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。通過全面信息化建設(shè)，不僅為經(jīng)營管理提供了強(qiáng)大的支持，而且為推行全面預(yù)算管理、全成本管理、責(zé)任單位考核等先進(jìn)財(cái)務(wù)管理奠定了基礎(chǔ)。????2.主要成效。一是降低了管理成本。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)，取消了支行財(cái)務(wù)崗位和財(cái)務(wù)人員，壓縮了分行的財(cái)務(wù)管理人員，全行財(cái)務(wù)人員總數(shù)大大減少，降低了人力成本；通過將財(cái)務(wù)工作中簡

5、單、重復(fù)、操作性的事務(wù)集中到總行處理，降低了分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)檢查、審計(jì)、監(jiān)督等的管理成本。二是提高了經(jīng)營效率。實(shí)現(xiàn)了前、后臺(tái)的專業(yè)化分工，分支機(jī)構(gòu)不再承擔(dān)操作性工作，有利于其將主要精力投入到市場和業(yè)務(wù)拓展中；財(cái)務(wù)操作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和集中處理，有利于先進(jìn)技術(shù)的采用和工作效率的提高。三是有效地控制了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)了對分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)的事中控制，保證了會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，全行財(cái)務(wù)管理的透明度大大提高。通過統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)化的流程，還強(qiáng)化了總部對分支機(jī)構(gòu)的管控力度，有利于降低銀行整體的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。四是有利于提升財(cái)務(wù)的決策

6、支持能力。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)，有利于細(xì)化和豐富核算內(nèi)容，也提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性；特別是財(cái)務(wù)人員從大量、具體、繁瑣的事務(wù)性工作中解脫出來，有利于為業(yè)務(wù)發(fā)展和決策提供更有力支持。五是為構(gòu)建先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式奠定了基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是會(huì)計(jì)電算化的深化，也是財(cái)務(wù)管理信息化的最基本層次，使財(cái)務(wù)的職能和作用得到充分發(fā)揮。????3.主要經(jīng)驗(yàn)。一是將中心的建設(shè)作為發(fā)展規(guī)劃和流程再造的重要內(nèi)容。以建設(shè)一流銀行為目標(biāo)，制定了新一輪的五年發(fā)展綱要，打造前臺(tái)市場化、中臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化和后臺(tái)集中化的管理模式，以便于對

7、內(nèi)部資源進(jìn)行整合和形成競爭優(yōu)勢，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營。與此相適應(yīng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為后臺(tái)集中化的重要內(nèi)容和銀行基礎(chǔ)設(shè)施的重要組成部分，得到了先行實(shí)施。二是高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和支持。實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)，需對現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會(huì)觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。這些工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和大力支持，銀行董事長在全行會(huì)議上作重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人作專題發(fā)言，總行領(lǐng)導(dǎo)出面進(jìn)行協(xié)調(diào)推動(dòng)，這些都為項(xiàng)目的成功提供了組織保證。三是要破除一些

8、傳統(tǒng)習(xí)慣和認(rèn)識。財(cái)務(wù)共享服務(wù)也帶來思想觀念上的變革，一是打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，實(shí)施流程再造。二是打破依賴手工操作、紙質(zhì)文件簽名審批的傳統(tǒng)習(xí)慣，大力推行電子化審批，并以嚴(yán)密的安全措施，增強(qiáng)電子化操作的可信度和可靠性。三是打破害怕公開、透明、習(xí)慣遮遮掩掩的落后心理，加強(qiáng)陽光財(cái)務(wù)建設(shè)。四是要善于運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)手段。在財(cái)務(wù)管理中，積極引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，并努力使之與先進(jìn)的技術(shù)相結(jié)合，如