管理及其決策 第二十五輯

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1、管理及其決策第二十五輯　　管理及其決策第二十五輯以流程為中心的改革和管理第一部分　1、改革的定義：針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展。企業(yè)人員在著手改革前，必須先就自己所屬的公司及其如何運(yùn)作，提出一些最基本的問題：為什么我們要干這項工作？為什么我們要這樣？提出這些基本問題，會促使人們?nèi)プ⒁庠趶氖滤麄兊臉I(yè)務(wù)工作時所因襲的那些規(guī)則和前提。其結(jié)果，人們往往會發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則已經(jīng)是過時的、錯誤的或不適當(dāng)?shù)?。要著手進(jìn)行改革就不應(yīng)有前提，也不應(yīng)以現(xiàn)有的事物作為改革的起

2、點。實際上，要進(jìn)行改革的公司就必須對當(dāng)前大多數(shù)業(yè)務(wù)流程所已經(jīng)接受的假定加以警惕。改革不是要在業(yè)績上取得點滴的改善或逐漸的提高，不是使事情變好5%或10%，而是要在經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)大幅度飛躍，取得突破?？冃Э梢杂枚喾N方式來衡量，如成本降低、速度加快、精確度提高，具體選擇哪一個，則要根據(jù)何者對你的業(yè)務(wù)重要而且由你自己掌握。改革的標(biāo)志總是工作績效的顯著突破。一家真正了不起的公司從不滿足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司會自愿拋棄一套長期來行之有效的做法，以期取得更好的業(yè)績。在杰克.偉爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電器公司的改革歷程就是最好的例子。以流程為導(dǎo)向是最重要的，但它是

3、大多數(shù)公司的經(jīng)理最難辦到的。絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”。他們忙于任務(wù)，忙于本位工作，重視人事，重視結(jié)構(gòu)，但不是流程?！傲鞒獭笔侵敢唤M結(jié)合在一起能為客戶創(chuàng)造價值的相關(guān)工作。例如，履行訂單是一個流程，包括一系列的工作：接受訂單、將它輸入電腦、審核客戶的信用、從庫存中劃撥所列貨品、將貨品移出倉庫、裝箱、裝車，等等。所有這些活動中沒有一樣對客戶有任何一點興趣或價值，客戶唯一關(guān)心的是由所有這些相關(guān)活動所創(chuàng)造的最終結(jié)果，即交付的貨品。在傳統(tǒng)的組織中，流程是無人照看的孤兒，它們被零散地分割到許多部門中，基本上無影無蹤，完全未加管理。可是，流程卻是每個企業(yè)的

4、核心要害，公司正是以此為手段來為客戶創(chuàng)造價值的。如果履行客戶訂單要花去很長時間，這往往不是因為完成各項工作本身耗費時日，而是工作之間的銜接浪費了時間和金錢。改革告訴我們，工作績效之所以出問題，病因就在于這種零散分割的做法。因此要實現(xiàn)工作績效的顯著改善，唯一的途徑就是以全局的眼光總攬這些從頭至尾的流程。徹底的重新設(shè)計意指要從事物的根本著手，不是對現(xiàn)有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋掉。改革不是指對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行改良、提高或修修補(bǔ)補(bǔ)，而是要重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。改革涉及工作流程的涉及。我們經(jīng)常認(rèn)為設(shè)計僅僅適用于產(chǎn)品。然而，改革往往基于這樣的前提：流程

5、即如何完成工作的程序設(shè)計是至關(guān)重要的，你的雇員可能精明能干，訓(xùn)練有素、奮發(fā)向上，并且受到各種形式的激勵，可如果他們所做的工作構(gòu)想平庸、設(shè)計糟糕，那么這份工作一定做不好。一個機(jī)構(gòu)成功的起點便是設(shè)計優(yōu)良的流程。改革的出發(fā)點是顧客第一，這是改革的又一關(guān)鍵因素。公司首先發(fā)現(xiàn)顧客的愿望，然后確定能實現(xiàn)這一愿望的最佳辦法。改革是從頭開始重新設(shè)計工作，去除不必要的工作，并為必要的工作找到更好的處理方法。改革要裁減的是工作，而不是崗位或人員，當(dāng)然在許多情況下，當(dāng)徹底地重新設(shè)計工作后，你或許不再需要以前那么多人手，但不是這項事業(yè)地精髓或本義。改革的中心是工作如何做，而不是機(jī)

6、構(gòu)如何設(shè)置。改革也不應(yīng)與自動化混為一談。即使技術(shù)在改革中發(fā)揮重要作用，其作用也是協(xié)助貫徹新的流程設(shè)計，而不是只為實施舊的流程提供新的手段。改革的出發(fā)點是一項全新的原則，即工作設(shè)計不應(yīng)該基于等級管理和勞動專業(yè)化，而應(yīng)該基于從頭至尾的整個流程和為客戶創(chuàng)造價值上。在這個迅速變遷的世界中，各種組織機(jī)構(gòu)必須轉(zhuǎn)移重心，傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)計劃、控制和調(diào)控下的增長轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)速度、創(chuàng)新、靈活、質(zhì)量、服務(wù)和成本。只圖不痛不癢地改型翻新就想適應(yīng)這個新現(xiàn)實，簡直是緣木求魚，而唯有改革才是出路?！?、亞當(dāng).斯密的觀點是，把工作分解成若干極其簡單的任務(wù)，把每一種任務(wù)交給專門的人員去做。在這種觀

7、點的影響下，當(dāng)代的公司及其管理層把工作的重點放在工作流程中的中的各種任務(wù)上，如：接受購貨訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標(biāo)，也就是忽視想方設(shè)法把貨物送到訂貨的顧客手中。整個流程中的各項任務(wù)固然是重要，但如果整個流程不發(fā)揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發(fā)送到顧客手中，那么，對顧客來說，上述任何一項任務(wù)都是白搭。把工作分解成若干最簡單的任務(wù)并把每一種任務(wù)分派給專門人員去做棗這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過去的兩百年期間對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計大有影響。而今，已經(jīng)轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。經(jīng)常問題并不是在于任務(wù)本身和執(zhí)行任務(wù)的人員。而是在于整個流程本身的結(jié)構(gòu)。必須加以

8、變革的，正是流程，而不是各種操作步驟。公司面臨的問題究其根源，并不