麥肯錫模式—企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模板

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1、競爭對手調(diào)查公司發(fā)展史（人員數(shù)、銷售額歷年），發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化，宗旨使命組織結(jié)構(gòu)（總部，營銷網(wǎng)絡(luò)），分權(quán)、集權(quán)，重要事項協(xié)調(diào)方式員工隊伍：按營銷人員（銷售與市場）、技術(shù)人員（專門研發(fā)與運作分開），教育結(jié)構(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)成，市場定位主要市場（主要客戶，主要產(chǎn)品，最大的盈利點在哪）政府關(guān)系，客戶關(guān)系（有無特殊共同利益結(jié)合）形象推廣（投入，方式）售后服務(wù)(口號，機構(gòu)，人員，方式，客戶評價）財務(wù)能力（盈利能力，資金渠道，財務(wù)管理水平）薪酬激勵：構(gòu)成（固定與浮動，年終，員工持股方式），如何考核，大致水平，各級之間的差別，技術(shù)人員、銷售人

2、員激勵人員流動率技術(shù)合作核心優(yōu)勢（為保持核心優(yōu)勢而采取的政策）問題樹分析示意圖整體戰(zhàn)略規(guī)劃面向客戶的“全面客戶滿意”市場消費者分析銷售經(jīng)銷商管理銷售隊伍管理提高銷售額提高市場份額提高綜合競爭力售后服務(wù)經(jīng)銷商支持服務(wù)執(zhí)行內(nèi)部管理消費者服務(wù)投訴反饋競爭對手分析廣告宣傳目的產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)成本控制2以一個中心向另一個中心轉(zhuǎn)移的過程，并不是僅僅一方面的變化，而是要對整個體系進行相應(yīng)的調(diào)整，如此才能做到中心的轉(zhuǎn)移人力資源HR財務(wù)管理生產(chǎn)制造新業(yè)務(wù)發(fā)展BD物流公關(guān)PR營銷M&S行政管理生產(chǎn)研究開發(fā)R&D信息系統(tǒng)人力資源HR財務(wù)管理生產(chǎn)制造新業(yè)

3、務(wù)發(fā)展BD物流公關(guān)PR營銷M&S行政管理全員營銷全員創(chuàng)新研究開發(fā)R&D信息系統(tǒng)在人力資源上有三大資源，這是進行人力資源變革的基礎(chǔ)有做好本職工作的愿望，對xxx有較深的感情和忠誠度希望變革有內(nèi)部管理意識三大資源人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗社會認可；提高競爭意識；提高服務(wù)意識規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績

4、效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結(jié)果XX的銷售人員的狀況人際關(guān)系銷售人員間關(guān)系良好，合作精神強銷售人員與其上級間的溝通簡單粗糙，由于文化背景和語言的差異造成溝通的困難人員士氣多數(shù)銷售人員感到做好做壞都一樣，無很強的工作動力銷售人員感受不到企業(yè)的發(fā)展目標銷售人員的參與感不強，多數(shù)人員工作被動，處于等靠要的狀態(tài)銷售人員的歸屬感不強思維方式銷售管理人員缺乏成本管理的意識多數(shù)銷售人員按自己的職業(yè)發(fā)展設(shè)想工作，缺乏正確引導(dǎo)XX無培訓(xùn)體系，缺乏層次，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實施簡單,不能夠滿足現(xiàn)代銷

5、售的要求培訓(xùn)需要確定目標設(shè)置擬定培訓(xùn)計劃進行培訓(xùn)活動培訓(xùn)的總結(jié)和評估組織分析工作分析個人分析培養(yǎng)技能傳授知識塑造態(tài)度XX的發(fā)展目標是什么?各BU銷售特點是什么?各BU銷售人員的條件怎樣?銷售人員的個人發(fā)展道路怎樣?XX目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識和技能,未能與企業(yè)發(fā)展和銷售人員個人發(fā)展相結(jié)合XX的銷售培訓(xùn)安排隨意性大,無詳細的計劃培訓(xùn)安排缺乏與銷售人員的充分溝通缺乏針對不同層次的不同安排無培訓(xùn)的總結(jié)和評估培訓(xùn)活動簡單,主要是課堂講授缺乏現(xiàn)代銷售意識的引導(dǎo)在細致的需求分析基礎(chǔ)上,建立完善的培訓(xùn)體系,加強與各級銷售人員共同制訂培訓(xùn)計

6、劃是XX培訓(xùn)的主要工作脫產(chǎn)培訓(xùn)市場環(huán)境在變，但員工缺乏培訓(xùn)企業(yè)現(xiàn)有促銷擴大銷售產(chǎn)品刺激需求和購買取得利潤企業(yè)的目標集中企業(yè)的一切資源滿足目標顧客顧客及其需和力量適當安排的需求擴大銷售求市場營銷組合取得利潤實現(xiàn)企業(yè)的目標經(jīng)濟活動中心手段目的市場營銷觀念不強有較強的產(chǎn)品推銷觀念銷售人員感受不到XX對個人發(fā)展的關(guān)心和指引XX缺乏對銷售人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo),令銷售人員無歸屬感和目標,工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感錄用時無明確的在XX內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)銷售人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要上級與銷售人員的溝通不足

7、,缺乏對銷售人員發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助銷售人員很好的分析自身,考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標準并反饋簡單的激勵不足以鼓勵銷售人員積極進取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵個人內(nèi)在驅(qū)動(個人發(fā)展+責任心)組織對員工的外在驅(qū)動高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久?引導(dǎo)方向可能的退變銷售人員的工作動力由于XX對銷售人員沒有職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計,就無法引導(dǎo)銷售人員將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致個人發(fā)展設(shè)想銷售人員所感知的XX發(fā)展A有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在XX的發(fā)展將XX作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機會。但機會未必是

8、XX的機會B有個人的發(fā)展目標,希望并相信隨XX業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與XX的需要相符C無個人的發(fā)展想法,XX很穩(wěn)定安逸,在XX混下去BBBBAAAACCCCXX銷售人員的幾種心態(tài)XX多數(shù)銷售人員都是積極的XX的激勵未能與銷售人員的績效考評相聯(lián)系