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1、如何避免績效管理中的誤區(qū)以下資料由谷唐企業(yè)管理咨詢有限公司整理提供企業(yè)在進行績效管理體系改革的時候，必須考慮個人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行很難達到理想的效果?！ ≡谶^去的三到五年，管理者為搞好企業(yè)而日夜奔波。在面對國內(nèi)市場激烈競爭的同時，又需要為中國入世后可能帶來的巨大沖擊作好準(zhǔn)備。管理者在感慨經(jīng)營困難的同時，亦發(fā)覺對下屬管理的困難。人手雖然在逐步的增加，但真正能發(fā)揮作用的卻沒有幾人。管理者一直在擔(dān)當(dāng)救火隊隊長的角色，下屬也只是被動的跟隨，致使自己沒有更多的時間，來思索企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略?！ ∫陨系那闆r，是近來大多數(shù)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，在
2、經(jīng)營過程中面對的最頭疼問題之一，這同時也解釋了人力資源管理近期迅速“火起來”的現(xiàn)象。 人力資源管理所包含的元素眾多，從招聘、培訓(xùn)、解聘到績效管理體系、薪酬福利體系的制定等等。當(dāng)中的績效管理則是目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的事情。 績效管理的主要理念 績效管理的目的并不是純粹為了進行對個人績效的評估而設(shè)計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個人開始，以至個別部門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。因此，在設(shè)計績效管理體系的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及績效管理體系緊密地扣在一起。否則，個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會有所偏離，
3、對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負面影響?！ ×硗?，在設(shè)計績效管理體系的時候，流程中主要控制點的考核也必須同時考慮。因為在作業(yè)的過程當(dāng)中，如果只顧著結(jié)果的評估，而缺乏流程過程的監(jiān)控，會不利于企業(yè)長遠的發(fā)展。 簡單地舉個例子。五年前國內(nèi)汽車消費市場的發(fā)展并沒有今天百花齊放的熱鬧，消費者的選擇可以說是極度有限。假如一家汽車制造公司在當(dāng)時所考核的只是簡單的銷售收入（而忽略對消費者滿意程度的考核），那可以肯定地說，情況是相當(dāng)令人滿意的。不過，當(dāng)時的消費者很可能對汽車的性能、外形以至售后服務(wù)等方面均有抱怨，只是礙于可選擇的不多，只有暫時啞忍；但是隨著中國汽車市場的開
4、放，從品牌到品種到型號，消費者的選擇劇增，當(dāng)時的忠實客戶很可能一下子都轉(zhuǎn)投競爭對手的懷抱?！ ∮纱丝梢?，缺乏集成化的績效管理體系絕對不能發(fā)揮它應(yīng)有的作用。 在績效管理體系中，關(guān)鍵績效指標(biāo)的運用相當(dāng)普遍。主要的原因是取其容易理解，客觀并可量化的特點。事實上，關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮關(guān)鍵流程的過程，結(jié)果與監(jiān)控，再制定出關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程外，決定關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以采用，還要經(jīng)過一系列的測試，以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性、相互的兼容性、可以量化等特性?！ ∩鲜鏊峒暗臏y試主要有3個：（1）指標(biāo)的特性測試（2）成本，質(zhì)量和時間（CQT
5、）的平衡測試（3）指標(biāo)相互關(guān)系測試。指標(biāo)的特性測試主要針對以下八個方面：指標(biāo)是否容易理解被考核者是否對于該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰χ笜?biāo)是否可以實施指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料的來源是否可信指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否可以衡量指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料是否可以以低成本獲取指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與整個指標(biāo)體系一致 CQT的平衡測試主要是確保在上述測試后，整個指標(biāo)體系在成本（Cost）、質(zhì)量（Quality）和時間（Time）三方面的平衡，不會出現(xiàn)過分側(cè)重于某一方面?！ ∠嗷リP(guān)系是最后一個測試，主要是確保指標(biāo)之間的關(guān)系為中性或
6、正關(guān)系。如果有任何負關(guān)系的情況出現(xiàn)，必需對指標(biāo)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整?！ ∨e個簡單的例子。對銷售人員所套用的銷售收入與銷售費用指標(biāo)，在一般的情況下，銷售收入與銷售費用是成正比的；但作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入是越高越好，而銷售費用則越低越好，兩者之間是存在負關(guān)系的。把這兩個指標(biāo)放在一起，會對銷售人員造成混淆――努力跑銷售的話，則肯定會突破銷售費用指標(biāo)。假如把銷售費用指標(biāo)調(diào)整成為銷售費用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關(guān)系會變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費用的同時，亦可確保指標(biāo)之間不會相互矛盾?！ 】冃Ч芾眢w系與全面預(yù)算 目前，有大部分的管理者對全面預(yù)算的概念
7、僅僅止于財務(wù)預(yù)算，同時亦以為財務(wù)預(yù)算的制定是財務(wù)部的工作。實際上，整個經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃均會體現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算上。財務(wù)預(yù)算的范圍不僅是銷售收入及利潤水平的預(yù)測，它應(yīng)包含銷售收入預(yù)算，從而產(chǎn)生的費用與成本預(yù)算，需要配套的固定資產(chǎn)采購預(yù)算、人力資源管理中的工資預(yù)算及人數(shù)預(yù)算等內(nèi)容?！ ∪绻庥蓄A(yù)算的制定，而缺乏預(yù)算的監(jiān)控，整個企業(yè)的運作就會跟預(yù)算脫軌，預(yù)算就變成一套放在書架上的美麗文件。事實上，績效管理體系的執(zhí)行是可以有效地對預(yù)算進行監(jiān)控，因為績效管理體系中目標(biāo)值的來源大部分是取自預(yù)算中的數(shù)字。由此可見，績效管理體系與預(yù)算關(guān)系的密切程度?！ ∮捎谏鲜鲈?，如果要做好績效
8、管理體系，企業(yè)必需有一套完善的預(yù)算系統(tǒng)。通過定期的考
