執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)

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1、執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)執(zhí)行的定義◆“缺失的一環(huán)”◆公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因◆公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距◆不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；一門將戰(zhàn)略與實(shí)際、人員與流程相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問(wèn)◆公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分◆一門要求對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理有著綜合理解的學(xué)問(wèn)◆將商業(yè)的三個(gè)主要流程——人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合起來(lái)的一種途徑◆拉里.博西迪和拉姆.查蘭于2009年在其《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》一書(shū)中所總結(jié)的成功法則目錄作者

2、簡(jiǎn)介中文版序柳傳志專文推介宋振寧專文推介導(dǎo)言第一部分為什么需要執(zhí)行第1章不為人知的鴻溝執(zhí)行漸趨成熟為什么人們沒(méi)有意識(shí)到執(zhí)行的重要性第2章執(zhí)行文化所帶來(lái)的區(qū)別喬的煩惱施樂(lè)公司的執(zhí)行鴻溝朗訊的失控EDS的執(zhí)行情況第二部分執(zhí)行的要素第3章要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為了解你的企業(yè)和你的員工堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序跟進(jìn)對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)提高員工的能力和素質(zhì)了解你自己第4章要素二：建立文化變革的框架運(yùn)營(yíng)型文化將獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)直接聯(lián)系起來(lái)執(zhí)行文化的社會(huì)軟件部分積極開(kāi)放的對(duì)話的重要性領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行為第5章要素三：絕對(duì)不能托付他

3、人的工作——人員的配置為什么有的企業(yè)不能做到量才適用你在尋找什么樣的人才如何做到量才適用不滅的真理第三部分執(zhí)行的三個(gè)核心流程第6章人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道霍尼韋爾的人才評(píng)估要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人要素四：將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起坦誠(chéng)的對(duì)話：實(shí)彈第7章戰(zhàn)略流程：將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)方式的重要性戰(zhàn)略所應(yīng)當(dāng)具備的要素制定戰(zhàn)略計(jì)劃制定戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程中的注意事項(xiàng)第8章如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估在戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議上提出的問(wèn)題跟進(jìn)第9章運(yùn)營(yíng)流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系如

4、何在三天時(shí)間內(nèi)制定一份預(yù)算同步協(xié)調(diào)的重要性合理的假設(shè)：設(shè)立符合實(shí)際目標(biāo)的關(guān)鍵所在制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃?rùn)?quán)衡的藝術(shù)運(yùn)營(yíng)流程的結(jié)果會(huì)議之后：跟進(jìn)和應(yīng)變符合實(shí)際的目標(biāo)結(jié)語(yǔ)：致新領(lǐng)導(dǎo)的信作者簡(jiǎn)介拉里.博西迪(LarryBossidy)是霍尼韋爾國(guó)際總裁和CEO?；裟犴f爾是一家資產(chǎn)達(dá)250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。博西迪曾經(jīng)在1991~1999年期間擔(dān)任聯(lián)信公司總裁兼CEO，1999年'2月該公司與霍尼韋爾國(guó)際合并后，他當(dāng)選為霍尼韋爾公司總裁。2000年4月，他因退休而離開(kāi)公司，2001年再次接受聘請(qǐng)，重新?lián)喂綜EO兼總裁的職位。博西迪因把聯(lián)

5、信公司改造為全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽(yù)。在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁期間，他帶領(lǐng)公司連續(xù)多年在現(xiàn)金流和收益方面實(shí)現(xiàn)較高增長(zhǎng)，并取得了連續(xù)31個(gè)季度實(shí)現(xiàn)每股收益率超過(guò)13％的輝煌業(yè)績(jī)。博西迪于1957年作為一名實(shí)習(xí)生進(jìn)入通用電氣公司，在為聯(lián)信公司工作之前，他曾經(jīng)在通用電氣公司從事過(guò)執(zhí)行和財(cái)務(wù)工作。他曾先后擔(dān)任過(guò)通用電氣信貸公司(也就是現(xiàn)在的通用電氣資本公司)的首席運(yùn)營(yíng)官(1979~1981年)、通用電氣服務(wù)和原料部門執(zhí)行副總裁及總裁(1981~1984年)，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官(1984-1991年7月)等職位。拉姆.查蘭(Ram

6、Charan)是一位資深顧問(wèn)，他曾為包括從新興公司到《財(cái)富》500強(qiáng)在內(nèi)的許多公司的CEO和高級(jí)執(zhí)行官提供過(guò)咨詢服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、環(huán)球電影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO希望你知道的》(WhattheCEOWantsYoutoKnow)、《有效的董事會(huì)》(BoardsThatWork)、《所有行業(yè)都是增長(zhǎng)型行業(yè))(EveryBusinessIsaGrowthBusiness)(合著)等。查蘭博士曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》和《財(cái)富)雜志上發(fā)表過(guò)多篇文章，并獲得哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位，目前任教于哈

7、佛大學(xué)和西北大學(xué)。中文版序在過(guò)去的20年里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了翻天覆地的變化。以市場(chǎng)為導(dǎo)向的改革在最近20年的時(shí)間里使中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了幾近兩位數(shù)的增長(zhǎng)，并使得這個(gè)國(guó)家的城市和農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟(jì)得到了迅猛的發(fā)展。這是一個(gè)了不起的成就，尤其需要注意的是，這一成就的取得是在很短的時(shí)間內(nèi)完成的，中國(guó)有理由為此而自豪。但前方的挑戰(zhàn)依然非常嚴(yán)峻。維持如此之高的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率本身就需要人們對(duì)執(zhí)行層面給予更多的關(guān)注。在企業(yè)界的多年經(jīng)歷使我們有機(jī)會(huì)得以親眼目睹終端市場(chǎng)和商業(yè)模式的許多重大變革。在今天的商業(yè)環(huán)境中，要想取得成功，企業(yè)必須擁有一種全新的領(lǐng)導(dǎo)理念。新型領(lǐng)導(dǎo)者們必須學(xué)

8、會(huì)創(chuàng)造、激發(fā)和維系一個(gè)整合型的商業(yè)企業(yè)。在這個(gè)過(guò)程中，被綜合而非各自獨(dú)立地加以考慮的人員、戰(zhàn)略和商業(yè)運(yùn)營(yíng)所帶來(lái)的結(jié)果就不再只是簡(jiǎn)單的環(huán)節(jié)相加。這也正是