業(yè)務(wù)流程重組理論知識

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1、一、BPR產(chǎn)生背景：1、20世紀80年代，隨著信息技術(shù)越來越多的被應(yīng)用于企業(yè)管理，管理學界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。2、1990年，哈佛商業(yè)評論雜志發(fā)表了哈默的文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術(shù)加速已落后了幾十年的工作流程，指出要對流程進行重新思考。3、1993年《再造企業(yè)-管理革命的宣言書》中哈默與錢皮共同闡述：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在“大企業(yè)病”，面對日新月異的變化和激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況和效率，迫切需要脫胎換骨式的革命—業(yè)務(wù)流程重組。BPR由此產(chǎn)生。二、原有業(yè)務(wù)流程存在的問題1、部門割

2、裂完整的流程----分工原則建立的職能型組織，雖然可以明確職責，但把完整的流程割裂成若干部分，易產(chǎn)生各為其政的現(xiàn)象，存在流程空白和重疊地帶。2、員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想—原有的職能型組織，員工以上級為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向，并且業(yè)績評定和考核是由上級認定，所以員工一般從自身及本部門角度出發(fā)，考慮如何讓領(lǐng)導(dǎo)滿意而非顧客滿意。舉例—飛機維修，若在下班時間，則考慮加班費交通費等即不會。3、官僚習氣嚴重---職能型、金字塔狀的官僚化組織的弊?。汗芾韺哟卧黾印⑿畔鬟f扭曲、響應(yīng)速度延緩。舉例1990年的通用電器，管理層有29才層之多，如此長的指揮連和等級關(guān)系，是信息的上下傳遞受到限制，信號的衰

3、減、失真現(xiàn)象屢屢出現(xiàn)。4、缺乏資源共享的信息平臺---以往的組織中只是強調(diào)人盡其用，物盡其才，缺在信息方面形成了一個個孤島，所以勢必要建立支持流程的信息平臺，把相關(guān)信息采集下來，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、企業(yè)資源計劃等軟件來集成各種流程，實現(xiàn)跨地區(qū)跨業(yè)務(wù)的信息共享和處理。三、驅(qū)動力–名稱解釋1、價值鏈—由波特在《競爭優(yōu)勢》中提出，價值是客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù)愿意支付的價格，企業(yè)價值活動包括基本活動及輔助活動。價值鏈分析主要是用于判斷組織內(nèi)部的路程或者活動對于價值的貢獻。若沒有貢獻，它就是不增值的過程。（流程的增值與活動的增值的區(qū)別：流程的增值與否是針對組織的價值輸出而言，活動增值與否是針對

4、流程的價值輸出而言）價值鏈理論是組織意識到：顧客是產(chǎn)品或服務(wù)是否有價值的唯一評定者、組織內(nèi)部各流程有主有次，判斷標準是流程對組織最終目標的貢獻大小。2、供應(yīng)鏈----哈里森定義：供應(yīng)鏈是執(zhí)行采購原材料、將他們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。供應(yīng)鏈思想使組織把自己看成網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，把外部組織看成協(xié)作伙伴，目的是提高用戶服務(wù)水平和降低交易成本。并且是企業(yè)認識到組織需要學會合理配置內(nèi)外部資源，通過重組企業(yè)外部流程，把非核心的業(yè)務(wù)外包給合作伙伴。3、核心競爭力---即企業(yè)獲取、配置資源，形成并能保持競爭優(yōu)勢的、區(qū)別于其它競爭對手的獨特的能力。核心競爭能力的差異決定了

5、企業(yè)的效率差異，進而決定企業(yè)收益差異。帕哈拉德提出“樹形說”，多樣化公司好比一顆大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花果是最終產(chǎn)品。核心競爭力就是提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根，核心競爭力是核心產(chǎn)品的根本支持。四、業(yè)務(wù)流程重組的四個核心內(nèi)容根本性　　根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的，甚至是錯誤的。徹底性　　徹底性徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程

6、重組應(yīng)對事物進行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強或調(diào)整。戲劇性　　戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點和取得成功的標志。業(yè)務(wù)流程　　業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈弗商學院的MichaelPorter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)

7、流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)——業(yè)務(wù)流程進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。五、海爾問題1、大企業(yè)病特點：機構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才流失根本原因：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所形成的業(yè)務(wù)流程無法適應(yīng)、市場的變動和個性化的消費需求專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢被過多、過細的分工而造成的分工之間的邊際協(xié)調(diào)成本所替代2、員工素質(zhì)問題“海爾”經(jīng)營的國際化客觀上要求員工必須具有國際化企業(yè)經(jīng)營所需