企業(yè)績(jī)效管理模式變革策劃案例

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1、組織績(jī)效與員工績(jī)效怎樣結(jié)合？——企業(yè)績(jī)效管理模式變革策劃案吳旭峰一、內(nèi)容概要策劃背景：績(jī)效管理是一柄“雙刃劍”，善用之，慎用之，能最大程度地激發(fā)員工熱情，挖掘員工潛力，使其最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但用之不慎卻會(huì)產(chǎn)生極大的隱患。只有將組織績(jī)效與員工績(jī)效綜合進(jìn)行考評(píng)，才能在一定程度上有效解決上述問(wèn)題。我所在的企業(yè)已經(jīng)明確了其三年發(fā)展目標(biāo)，并指出要圍繞提高管理的執(zhí)行力、市場(chǎng)影響力、員工的創(chuàng)造力以及產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力四個(gè)方面，開(kāi)展具體的經(jīng)營(yíng)與管理工作。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)今后的績(jī)效管理工作要以創(chuàng)新評(píng)

2、價(jià)體系為核心，要形成制造過(guò)程的工序服從，要?jiǎng)?chuàng)造員工對(duì)企業(yè)以及下級(jí)對(duì)上級(jí)滿(mǎn)意的和諧氛圍。而這勢(shì)必要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的以考評(píng)為主體的績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)整與完善。策劃思路：在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，將部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地了解到，只有組織總體績(jī)效獲得提升，員工個(gè)人的業(yè)績(jī)才能得到充分肯定；幫助員工樹(shù)立依托組織獲得發(fā)展的觀念，迫使員工與組織結(jié)成利益共同體，以實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展。面對(duì)上述課題，筆者認(rèn)為，只有遵循以下原則，才能實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的考評(píng)體系向績(jī)效管理體系的轉(zhuǎn)變。第一，推行完整的績(jī)效管理體系

3、：實(shí)現(xiàn)由績(jī)效計(jì)劃、反饋與輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)以及績(jī)效激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)組成的績(jī)效管理循環(huán)；第二，發(fā)揮績(jī)效管理的多種作用：通過(guò)切實(shí)的措施與安排，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、獎(jiǎng)懲以及組織與員工能力發(fā)展三方面的實(shí)質(zhì)性作用；第三，突出內(nèi)部流程建設(shè)與創(chuàng)新：根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀以及三年發(fā)展目標(biāo)，在平衡記分卡的運(yùn)用上，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部流程建設(shè)以及對(duì)創(chuàng)新的要求，理順內(nèi)部流程并有效釋放企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，將是今后績(jī)效管理建設(shè)的核心；第四，引導(dǎo)建設(shè)積極的績(jī)效文化：有計(jì)劃地取消所有職責(zé)范圍內(nèi)的重復(fù)性的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)逐步將部門(mén)績(jī)效與公司整體績(jī)效、個(gè)

4、人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效進(jìn)行掛鉤，在企業(yè)范圍內(nèi)培養(yǎng)追求同一目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)精神。案例簡(jiǎn)述：績(jī)效管理體系應(yīng)該是一個(gè)連續(xù)的閉環(huán)，其主要步驟包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)/反饋、績(jī)效評(píng)估以及績(jī)效激勵(lì)。我從這四個(gè)步驟出發(fā)，對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析與問(wèn)題的診斷。-7-隨后，在此基礎(chǔ)上，堅(jiān)持上述四項(xiàng)轉(zhuǎn)變?cè)瓌t，并運(yùn)用平衡計(jì)分卡的核心思想，設(shè)計(jì)了一套完整的企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系，從而實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)考評(píng)體系向先進(jìn)的績(jī)效管理體系建設(shè)的轉(zhuǎn)變，并且實(shí)現(xiàn)了本策劃案所要求達(dá)到的策劃目標(biāo)。二、策劃案例2005年，為徹底改變企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)績(jī)考評(píng)

5、模式，著手開(kāi)始設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展策略的績(jī)效管理體系。首先對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)績(jī)考評(píng)體系進(jìn)行了診斷和分析，發(fā)現(xiàn)了如下問(wèn)題：第一步，績(jī)效計(jì)劃階段?？?jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議。即績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。目前存在的問(wèn)題是：1、績(jī)效計(jì)劃的制訂過(guò)程缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)無(wú)法通過(guò)績(jī)效管理體系層層傳遞，使得組織各級(jí)為自己目標(biāo)和利益工作?？?jī)效計(jì)劃的制訂缺乏有效溝通，使得績(jī)效指標(biāo)的確

6、定合理性、科學(xué)性下降?？?jī)效計(jì)劃缺乏系統(tǒng)性，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的層層分解，協(xié)調(diào)各級(jí)組織的行為，得到協(xié)同效益。2、制訂的績(jī)效指標(biāo)存在缺陷，應(yīng)用中產(chǎn)生諸多問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)無(wú)法通過(guò)績(jī)效管理體系準(zhǔn)確地傳遞，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)。不合理的指標(biāo)不僅不能驅(qū)動(dòng)員工朝既定方向前進(jìn)，反而會(huì)打擊積極性、削弱組織凝聚力。3、目前的績(jī)效指標(biāo)只統(tǒng)一分解到二級(jí)單位，三級(jí)以下只作備案；相當(dāng)多的員工沒(méi)有真正的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)無(wú)法通過(guò)績(jī)效管理體系準(zhǔn)確地傳遞，無(wú)法實(shí)現(xiàn)各級(jí)組織協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一行動(dòng)。各部門(mén)本位主

7、義孳生，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)和利益關(guān)注度下降，企業(yè)整體效益無(wú)法實(shí)現(xiàn)。員工個(gè)人沒(méi)有真正納入公司整體績(jī)效管理體系，無(wú)法準(zhǔn)確規(guī)范其行為，對(duì)公司整體利益實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生阻礙。4、現(xiàn)有的財(cái)務(wù)類(lèi)考核指標(biāo)分解過(guò)程中所使用的間接成本分?jǐn)偡椒ú豢茖W(xué)，導(dǎo)致考核結(jié)果不能真實(shí)體現(xiàn)實(shí)際狀況。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本分?jǐn)偛豢茖W(xué)，產(chǎn)品真實(shí)成本無(wú)法測(cè)算，銷(xiāo)售定價(jià)無(wú)所適從。分廠降本空間無(wú)法預(yù)計(jì)，可控性沒(méi)有保障，人力成本波動(dòng)大。針對(duì)績(jī)效計(jì)劃階段存在的問(wèn)題及產(chǎn)生的影響，提出了如下最佳實(shí)踐建議：1、理想的績(jī)效計(jì)劃是在確定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、價(jià)值導(dǎo)向及核心成功

8、要素基礎(chǔ)上，通過(guò)各級(jí)之間的溝通，獲得共識(shí)，在理解的基礎(chǔ)上緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。2、先進(jìn)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)應(yīng)該更多關(guān)注企業(yè)-7-內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)服務(wù)、組織及員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等要素，而不僅僅是財(cái)務(wù)類(lèi)要素?？茖W(xué)的績(jī)效指標(biāo)至少要符合以下幾個(gè)原則：具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、具有挑戰(zhàn)性的、有時(shí)間性的；此外，還應(yīng)該考慮體系一致性、客觀公正性、綜合平衡性、職位特色性等原則。同時(shí)，企業(yè)管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題作出