富士康：做不斷重生的鷹

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1、富士康：做不斷重生的鷹在富士康等大陸臺(tái)企中，由臺(tái)灣地區(qū)派駐到大陸的干部被稱為臺(tái)干，在大陸本土培養(yǎng)的干部為陸干。陸干弱勢(shì)、臺(tái)干當(dāng)家的局面，在這類企業(yè)中并不鮮見。然最近富士康這個(gè)全球3C(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子)代工服務(wù)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)集團(tuán)好似風(fēng)向突變。近期，富士康集團(tuán)及其臺(tái)灣母公司鴻海集團(tuán)正在掀起一場(chǎng)由掌門人郭臺(tái)銘親自發(fā)起和督戰(zhàn)的人才本土化運(yùn)動(dòng)。在這場(chǎng)被定義為人才政策的檢討變革的運(yùn)動(dòng)中，富士康內(nèi)部全面自省其過(guò)去在科技以及內(nèi)需市場(chǎng)上的兩大短板，并對(duì)制約此兩塊短板發(fā)展的掣肘本土人才政策的執(zhí)行不力，大陸員工普遍存在的馮唐易老，李廣難封現(xiàn)象，進(jìn)行全面批判。富士康在此次人才本土化運(yùn)動(dòng)

2、中，提出了全面轉(zhuǎn)型思路。鴻－富作為科技制造王國(guó)，正面臨發(fā)展策略的關(guān)鍵抉擇。富士康在其最近一期內(nèi)部《人才特刊》中明確指出，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)如海嘯般爆發(fā)并席卷歐美，而作為鴻－富王國(guó)腹地的中國(guó)大陸，卻是努海飛舟，與危機(jī)擦身而過(guò)。其判斷：世界經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整已經(jīng)進(jìn)入劇烈震蕩期，中國(guó)大陸正在震蕩中走上了上升軌道，因此堅(jiān)定扎根中國(guó)，與大陸共成長(zhǎng)，將成為富士康面向未來(lái)黃金十年的戰(zhàn)略首選。今年5月鴻海出現(xiàn)十年來(lái)首次業(yè)績(jī)下滑，這給鴻海敲響了警鐘。富士康人力資源副總裁何友成坦陳，富士康大陸員工達(dá)到45萬(wàn)名之時(shí)，經(jīng)理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經(jīng)營(yíng)決策有相當(dāng)距離。此種局面，在高度依

3、賴出口以及歐美市場(chǎng)的上一個(gè)黃金十年里，尚且可以維系，但是在下一個(gè)依靠大陸內(nèi)需市場(chǎng)、以及科技轉(zhuǎn)型的十年，將會(huì)成為一個(gè)嚴(yán)重的掣肘。此外，過(guò)去對(duì)打自主品牌出言謹(jǐn)慎的富士康，近期甚至于在內(nèi)部鼓勵(lì)員工就公司是否要從幕后代工走向前臺(tái)品牌展開大討論。自主品牌呼聲在企業(yè)內(nèi)也日漸高漲。從異構(gòu)到同質(zhì)，在經(jīng)歷了整整20年大陸用工政策爭(zhēng)議之后，富士康的人才公平化過(guò)程面臨哪些挑戰(zhàn)？如何才能有序有效地推進(jìn)？富士康下注大陸內(nèi)需，由出口加工型轉(zhuǎn)為內(nèi)外兼顧，本土化如何逐步實(shí)施？富士康是否應(yīng)走自主品牌之路？人才本土化、市場(chǎng)本土化、自主品牌和人才戰(zhàn)略又是怎樣的互為因果？動(dòng)因與轉(zhuǎn)型富士康1988年開始投資祖國(guó)大

4、陸，從1996年開始，富士康就以年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)50％的速度成長(zhǎng)，直到2008年，受到全球金融危機(jī)的沖擊，同期利潤(rùn)同比大幅減少56.1％，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30％，而惠普等歐美巨頭都下調(diào)了2009年的銷售預(yù)期，驟然惡化的全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺(tái)銘不得不加緊思考對(duì)內(nèi)需市場(chǎng)的布局與開拓。另一方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速崛起，使得代工領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)率必將進(jìn)一步下滑，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤(rùn)空間受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，也使得企業(yè)不得不考慮全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問(wèn)題，由制造的富士康邁向科技的富士康，由專業(yè)代工到自主品牌的轉(zhuǎn)型思考和實(shí)踐。當(dāng)前，富士

5、康面臨的兩大轉(zhuǎn)型，用郭臺(tái)銘的話說(shuō)，是在經(jīng)歷上一個(gè)黃金十年的繁榮之后，下一個(gè)十年將是依賴于大陸內(nèi)需市場(chǎng)、以及科技轉(zhuǎn)型的十年。而目前轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)將來(lái)自于人的因素。然而如何推進(jìn)在大陸的本土化，對(duì)于這家擁有68萬(wàn)名大陸籍員工的出口加工型臺(tái)商而言，一直是縈繞在它頭上的一道難題，其實(shí)真正的制約就在于當(dāng)時(shí)富士康的發(fā)展模式和戰(zhàn)略：首先，08年之前的富士康，核心是以3C代工為主，整個(gè)價(jià)值鏈中只有制造環(huán)節(jié)考慮到成本因素放在大陸。而附加值更高的設(shè)計(jì)、技術(shù)、生產(chǎn)管理、成本管理都在臺(tái)灣，或者復(fù)制臺(tái)灣成型的管理模式，銷售市場(chǎng)主要集中在歐美。這樣一個(gè)發(fā)展模式下，大力提拔陸干顯然就是一個(gè)不可能完成的

6、任務(wù)，因?yàn)樗泻诵牡膬r(jià)值增值環(huán)節(jié)及技能，臺(tái)干都有不可比擬和逾越的優(yōu)勢(shì)！即使技術(shù)性的硬性提拔某些陸干到重要崗位，由于整個(gè)戰(zhàn)略和發(fā)展模式的關(guān)系，陸干也不可能真正發(fā)揮核心作用。所以，富士康在原有戰(zhàn)略下形成了看起來(lái)過(guò)于倚重臺(tái)干的人才結(jié)構(gòu)，在當(dāng)時(shí)的背景下本質(zhì)上是合理和有效的。第3頁(yè)第4頁(yè)第5頁(yè)其次，目前面臨的陸干的問(wèn)題，本質(zhì)上還是由于金融經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下，富士康需要實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面的升級(jí)和轉(zhuǎn)變：首先是從全外需，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外需并舉，特別強(qiáng)化對(duì)大陸市場(chǎng)的營(yíng)銷；其次，原來(lái)大陸工廠核心就是低成本制造、代工，將轉(zhuǎn)型為制造與技術(shù)開發(fā)的結(jié)合，特別是一些新技術(shù)的開發(fā)；第三，富士康原來(lái)是工業(yè)制造、代工品牌，

7、轉(zhuǎn)型內(nèi)需必然要求建立面向內(nèi)需的產(chǎn)品和服務(wù)品牌。這三大轉(zhuǎn)型是富士康整體發(fā)展模式和戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)型，都在客觀上要求新的與之對(duì)應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀上要求充分發(fā)揮陸干在轉(zhuǎn)型過(guò)程中不可替代的中堅(jiān)作用。一言以蔽之，企業(yè)的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃必須與集團(tuán)整體戰(zhàn)略相一致和協(xié)調(diào)，支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的落地！人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建華彩認(rèn)為，富士康人才政策的實(shí)施目前首先面臨的是需要建立切實(shí)可落地的人才戰(zhàn)略，并在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的宏觀指引和把握之下進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)施。那么，如何構(gòu)建高效的人力資源管控體系，夯實(shí)人才基礎(chǔ)，支撐戰(zhàn)略落地呢？1、人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)要長(zhǎng)治久安,穩(wěn)步發(fā)展