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《淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫(kù)。
1、淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建內(nèi)容:通過(guò)財(cái)務(wù)績(jī)效分析和總結(jié)評(píng)價(jià),來(lái)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律,以改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。本文在分析了集團(tuán)財(cái)務(wù)績(jī)效管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)之上,初步探討了集團(tuán)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的現(xiàn)實(shí)意義、構(gòu)建以及完善等問(wèn)題。 關(guān)鍵詞:集團(tuán)財(cái)務(wù);績(jī)效管理;評(píng)價(jià)體系 :F253.7 :A 一、企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效及其現(xiàn)狀 企業(yè)績(jī)效,是指一定經(jīng)營(yíng)期間的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益水平主要表現(xiàn)在盈利能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力、償債能力和發(fā)展能力等方面。搞好企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效分析是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的重要組成部分,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的重要內(nèi)容。通過(guò)企業(yè)財(cái)
2、務(wù)績(jī)效分析和總結(jié)評(píng)價(jià),界以認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律,為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出建議一種管理方法,是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。 (一)財(cái)務(wù)管理控制乏力,管理多層次造成效率低下。主要是集權(quán)和分權(quán)管理難以操作,財(cái)務(wù)管理控制混亂,存在集權(quán)過(guò)重或分權(quán)不細(xì)或范圍不清等情況。各層次的管理不能完成管理循環(huán)的閉合,未建立適應(yīng)集團(tuán)管理統(tǒng)一性和子公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),多層次、可協(xié)調(diào)和動(dòng)態(tài)性的財(cái)務(wù)管理制度?！ ?二)績(jī)效評(píng)價(jià)不能隨時(shí)為決策者提供信息?？?jī)效評(píng)價(jià)所使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)須根據(jù)財(cái)務(wù)年度財(cái)務(wù)決算報(bào)表計(jì)算,因此最早也要等到
3、4月份企業(yè)財(cái)務(wù)決算工作結(jié)束后才能進(jìn)行,且每年財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值公布也較晚,而集團(tuán)內(nèi)部對(duì)子公司的經(jīng)責(zé)考評(píng)在年初1、2月份就已完成,使得績(jī)效評(píng)價(jià)難以應(yīng)用到經(jīng)責(zé)考評(píng)中。即不能隨時(shí)為決策者提供決策有用的信息,具有一定的延遲性?！ ?三)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值每年變動(dòng),導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在年度間不具有可比性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的確定是全國(guó)統(tǒng)一測(cè)算和制訂的,并且每年分別制訂和公布,每年都有變動(dòng),這導(dǎo)致了相同的指標(biāo)實(shí)績(jī)?cè)诓煌甓鹊脑u(píng)價(jià)得分不同,評(píng)價(jià)結(jié)果在年度間的可比性較差。因此,如果完全按照綜合績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行,就難以滿足企業(yè)不同時(shí)間段的可比性,不利于決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)
4、進(jìn)行決策?！ 《?、改革與優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的現(xiàn)實(shí)意義 傳統(tǒng)的以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)能較好地總結(jié)過(guò)去執(zhí)行的結(jié)果,但不能很好的預(yù)測(cè)公司的未來(lái);它不僅無(wú)法支持對(duì)開發(fā)新技術(shù)和擴(kuò)展市場(chǎng)的投資,從而削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)力,而且使公司管理層必須集中精力對(duì)付月度、年度的盈利數(shù)字,甚至在萬(wàn)般無(wú)奈時(shí)產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖動(dòng)去操縱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)主要是會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo),注重的是對(duì)過(guò)程的反映,帶有靜止、單一和被動(dòng)的特點(diǎn),不能全面、動(dòng)態(tài)地反映過(guò)程中的問(wèn)題,不能主動(dòng)地進(jìn)行分析和管理,也不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理手段實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合。因此,競(jìng)爭(zhēng)的壓
5、力使企業(yè)重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理程序和績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)?！ ∪?、企業(yè)集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)創(chuàng)新體系的構(gòu)建 由此,我們提出了一套全面評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)績(jī)效的評(píng)價(jià)體系,以平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為一級(jí)指標(biāo),并在各維度下根據(jù)下屬企業(yè)的特性構(gòu)建二級(jí)指標(biāo),然后采用綜合評(píng)價(jià)法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行處理,得到量化的指標(biāo)和量化的企業(yè)集團(tuán)績(jī)效?！ ?一)集團(tuán)評(píng)價(jià)體系的設(shè)想。平衡計(jì)分卡是一個(gè)整合的源于戰(zhàn)略指標(biāo)的新框架,它在保留以往財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí),引進(jìn)了未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。這些因素包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等,彌補(bǔ)了過(guò)去績(jī)效評(píng)
6、價(jià)僅僅衡量財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。其主要優(yōu)點(diǎn)在于“平衡”,平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部等方面的因素;主要缺點(diǎn)在于不能“計(jì)分”,即無(wú)法對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行定量的評(píng)價(jià)?！ 【C合評(píng)價(jià)法是沃爾比重法的改進(jìn),是對(duì)反映企業(yè)財(cái)務(wù)能力的指標(biāo)進(jìn)行量化處理和賦予權(quán)重后加權(quán)計(jì)算這些指標(biāo)綜合指數(shù)的方法。其主要優(yōu)點(diǎn)是可以量化企業(yè)績(jī)效且簡(jiǎn)單易實(shí)施;主要特點(diǎn)是選取的指標(biāo)都是財(cái)務(wù)指標(biāo),它同時(shí)是有非財(cái)務(wù)指標(biāo),主要是“企業(yè)管理績(jī)效定性評(píng)價(jià)指標(biāo),包括戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等八個(gè)方面的指標(biāo)”。平衡計(jì)分卡和綜合評(píng)價(jià)法
7、有著良好的互補(bǔ)關(guān)系,因而從指標(biāo)的選取上應(yīng)簡(jiǎn)述如何有效量化結(jié)合,即將“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)層面平衡計(jì)分與綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)合理量化、有效結(jié)合。通過(guò)平衡計(jì)分卡和綜合評(píng)價(jià)法的有效結(jié)合,可以更好地量化下屬企業(yè)的績(jī)效?！ ?二)指標(biāo)的選取。指標(biāo)的選取綜合考慮了行業(yè)的特性和物流企業(yè)的生命周期,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面選擇二級(jí)指標(biāo)。為了使不同企業(yè)的績(jī)效具有可比性,選取比率形式的指標(biāo)。既然財(cái)務(wù)績(jī)效顯示了企業(yè)戰(zhàn)略及其對(duì)股東利益的影響,評(píng)價(jià)集團(tuán)的財(cái)務(wù)績(jī)效選取指標(biāo)應(yīng)考慮物流企業(yè)盈利、負(fù)債、運(yùn)營(yíng)和發(fā)展情況,那么財(cái)務(wù)維度的評(píng)價(jià)
8、指標(biāo)應(yīng)從以下幾個(gè)方面選取:財(cái)務(wù)效益狀況,資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況,償債能力狀況和發(fā)展能力狀況。 總之,通過(guò)建立以平衡記分卡框架為核心的管理系統(tǒng),將平衡記分卡融入管理日程,調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的積極性,驅(qū)動(dòng)一些長(zhǎng)
