經(jīng)典案例銷售人員薪酬激勵體系案例及分析——華恒智信

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1、第5頁【經(jīng)典案例】銷售人員薪酬激勵體系案例及分析——華恒智信引言：貿(mào)易公司主要以向國外出口產(chǎn)品為主，是否可以獲得業(yè)務(wù)單子是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司的業(yè)務(wù)量又取決于銷售人員的業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)不多的時候，如何留住職員，在業(yè)務(wù)較多的時候，如何合理平衡各自的收入，就成為企業(yè)管理人員的煩心事，如何為銷售人員設(shè)計合理的薪酬激勵體系就成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。此時，針對銷售人員的核心工作職能及工作特點(diǎn)，制定一個完善的薪酬激勵體系，就顯得尤為重要。針對銷售人員制定一個完善的薪酬激勵體系，可以有效提高銷售人員的工作積極性，從而為企業(yè)帶來更多的利益。由此可見，

2、針對銷售人員建立一個完善的薪酬激勵體系對于企業(yè)是至關(guān)重要的。本文是人力資源顧問專家——華恒智信針對某貿(mào)易公司的銷售人員（項目開發(fā)人員）建立薪酬激勵體系的項目紀(jì)實?！究蛻粜袠I(yè)】機(jī)電行業(yè)【問題類型】銷售人員薪酬激勵體系【客戶背景】北京某國際貿(mào)易有限責(zé)任公司是中華人民共和國對外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部批準(zhǔn)成立的具有獨(dú)立企業(yè)法人資格的專業(yè)對外貿(mào)易公司，是中國機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易領(lǐng)域某大型骨干企業(yè)的控股子公司。該貿(mào)易公司立足于機(jī)電行業(yè)，力求進(jìn)出口產(chǎn)品多樣化，主要產(chǎn)品有工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、動力機(jī)械、運(yùn)輸機(jī)械、糧油棉加工機(jī)械、輕工機(jī)械、五金機(jī)械、手工機(jī)械以及各

3、種家用電器、電子產(chǎn)品、汽車零配件、化工制品、輕工業(yè)品、工業(yè)原料、農(nóng)副土特產(chǎn)品等。公司出口多種成套設(shè)備和設(shè)計，參與國內(nèi)外的國際招標(biāo)和易貨貿(mào)易、對口貿(mào)易等，并不斷派出技術(shù)服務(wù)專家和各種貿(mào)易小組，向國內(nèi)外客戶提供零配件和技術(shù)服務(wù)?！究蛻衄F(xiàn)狀問題】由于該貿(mào)易公司主要以向國外出口產(chǎn)品為主，這樣是否可以獲得業(yè)務(wù)單子就是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司業(yè)績的高低就以是否成單作為衡量的尺子。公司在獲取業(yè)務(wù)的北京華恒智信人力資源顧問有限公司第5頁時候，通常是以項目模式體現(xiàn)，即項目開發(fā)人員所開發(fā)的項目越多，所獲得的收入越高，提成也越高；但是業(yè)務(wù)往往有波峰與波谷

4、的區(qū)別，當(dāng)公司業(yè)務(wù)單較多的時候，項目開發(fā)人員的收入往往會很高，但是當(dāng)公司業(yè)務(wù)單較少的時候，大家的收入自然也就降低下來，這種隨著業(yè)務(wù)的變化而變化的現(xiàn)象，導(dǎo)致人員的收入也是在不斷地發(fā)生變化。此時，業(yè)務(wù)量的多少所導(dǎo)致的收入高低差別很大，在業(yè)務(wù)不多的時候，如何留住員工，在業(yè)務(wù)較多的時候，如何合理平衡各自的收入就成為該貿(mào)易公司管理人員煩心的事情，如何設(shè)計合理的薪酬激勵體系成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。作為銷售人員，獲得業(yè)務(wù)單子是工作賺錢的根本，然而，業(yè)務(wù)的多少總是有個淡旺季之分，旺季收入翻番，淡季收入稀少，銷售人員很容易不穩(wěn)定；同時，人員能力有別，有的人

5、是談判高手，有的人是收集信息高手……如何將每個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，將公司的整體業(yè)務(wù)提升，則是最為關(guān)鍵的?！救A恒智信分析解讀及解決方案】根據(jù)該貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，其能夠持久發(fā)展首先來源于業(yè)績的不斷提升，因此有效的業(yè)績管理既是該公司發(fā)展的需要，也是其倡導(dǎo)的一種現(xiàn)實文化特征，所以，業(yè)績導(dǎo)向是薪酬激勵體系設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)之一；同時，作為一個快速發(fā)展的貿(mào)易企業(yè)，由于原有業(yè)務(wù)分配模式雖然鼓勵了項目開發(fā)，但是缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，缺乏風(fēng)險與責(zé)任對等，長此以往，個人收益與組織收益會產(chǎn)生嚴(yán)重不平衡，因此在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上需要鼓勵大項目，鼓勵成套項目，支持和實現(xiàn)組織的持

6、久與穩(wěn)定發(fā)展，這也是企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的真正需要，所以，鼓勵大項目，鼓勵成套項目導(dǎo)向是薪酬激勵體系設(shè)計的第二出發(fā)點(diǎn)；另外，合理拉開差距，建立有序關(guān)鍵崗位晉升通道，即各類崗位收入因組織定位重新評估，確定相應(yīng)價值，實現(xiàn)基本收入與個人能力風(fēng)險責(zé)任掛鉤，浮動收入與業(yè)績大小掛鉤，是薪酬激勵體系設(shè)計的第三出發(fā)點(diǎn)。北京華恒智信人力資源顧問有限公司第5頁通過前期的專業(yè)診斷，在分析公司特點(diǎn)和所存在的問題后，華恒智信顧問團(tuán)隊提出了相應(yīng)的薪酬激勵體系設(shè)計方案，主要特色體現(xiàn)為以下幾個方面：★鑒于公司是以業(yè)務(wù)為主，做業(yè)務(wù)的人員大多是以能力為導(dǎo)向的，結(jié)合該公司業(yè)

7、務(wù)特點(diǎn)及人才鼓勵方向，對員工進(jìn)行任職資格評價、設(shè)計人才發(fā)展通道，將員工的能力等級與發(fā)展通道有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)合理拉開員工差距，明確工作方向的目的?！镒儐我回?fù)責(zé)制為團(tuán)隊作業(yè)制，區(qū)分不同角色責(zé)任，確定不同工作側(cè)重點(diǎn)。根據(jù)任職資格評價的結(jié)果，將員工能力加以區(qū)分，從而確定每名員工在項目過程中所承擔(dān)的角色責(zé)任；由原來的單兵作戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖啃〗M形式，由項目主開發(fā)人員、項目支持人員和項目參與人員構(gòu)成，不同人員在項目中負(fù)責(zé)重點(diǎn)不同，依照能輔分開的原則，實現(xiàn)團(tuán)隊績效最大化。★不同角色、不同能力的人員的分工分配模式不同；在項目團(tuán)隊中，由于彼此的能力不同，所承

8、擔(dān)的角色責(zé)任也就不同，所獲得的收益自然有會有差別。根據(jù)每個人員所發(fā)揮的作用，進(jìn)行合理的分配。如：對可以收集到客戶信息，但是不具有較強(qiáng)的成單能力的人員，就采取對這類具有信息資源的人員進(jìn)行一次性獎勵補(bǔ)償?shù)姆绞?，將其信息獲得，