實施平衡計分卡的要點-HR貓貓

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1、----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方實施平衡計分卡的要點1992年至今，平衡計分卡被世界各類組織廣泛采用。據(jù)我們的潛心研究，尤其對于中國企業(yè)實施平衡計分卡需要特別注意12大要點：???一、平衡計分卡需要與組織的愿景、戰(zhàn)略緊密聯(lián)系中國企業(yè)接觸平衡計分卡與主導(dǎo)平衡計分卡實施的人多為具有人力資源背景的人，多數(shù)人一談到績效管理、績效考核就認為是員工績效管理、員工績效考核，就想“管”人。他們認為平衡計分卡僅僅是一套績效考核工具，不就是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流

2、程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的量化指標嗎，過去公司沒有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會有效果。過去僅用財務(wù)指標“管”人，現(xiàn)在可用四方面“管”人，一定會將員工“管”得老老實實。殊不知不管績效管理還是績效考核都分：組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核?？冃Э己耸菍Y(jié)果進行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強調(diào)過程管理，包括從績效計劃（預(yù)算與年度計劃）到日常輔導(dǎo)、結(jié)果評估、績效面談、激勵的全過程。績效考核是“引導(dǎo)”，引導(dǎo)員工做你希望的事情。要想設(shè)計好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可

3、得到什么。對于組織層面來說，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，績效管理與考核是一種手段，平衡計分卡更側(cè)重于組織層面的績效管理；而對于員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標對崗位的要求，包括時間、質(zhì)量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側(cè)重于平衡計分卡的流程指標與學(xué)習(xí)成長指標，即流程指標與能力模型考核，目前國外基本以能力考核為主，但中國企業(yè)實施能力模型難度巨大，建議中國企業(yè)暫緩能力考核，學(xué)習(xí)成長指標以培訓(xùn)指標為主，將培訓(xùn)做細、做深。???當(dāng)然，中國95%的組織沒有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡單地認為愿景就是口號，戰(zhàn)略就是目標

4、。而且目標也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進行系統(tǒng)分析，而且不知道實現(xiàn)目標的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨特價值，----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方謀取什么樣的競爭優(yōu)勢，很難將目標分解下去。由于不清楚愿景、戰(zhàn)略與計分卡之間的對應(yīng)關(guān)系，選取KPI僅僅憑崗位職責(zé)簡單分析，導(dǎo)致KPI選取不當(dāng)而產(chǎn)生部門沖突、團隊精神破壞、員工不滿等，不

5、但未解決現(xiàn)有問題，反而產(chǎn)生許多新的問題。???二、平衡計分卡要強調(diào)橫向協(xié)調(diào)很多組織在設(shè)計平衡計分卡之前都未進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。實際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟時代的激烈競爭，組織必須由自我為中心（生產(chǎn)中心）轉(zhuǎn)向以客戶為中心，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目的是如何識別并滿足客戶的需求。而各部門都在完成業(yè)務(wù)流程上的功能要求。能否在激烈的競爭中贏得競爭優(yōu)勢，讓客戶選擇我們，關(guān)鍵看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。因此在計分卡設(shè)計之前必須先對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，以保證各部

6、門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。???三、不僅要做業(yè)務(wù)部門平衡計分卡，也要將職能部門納入管理由于職能部門很難量化考核，其考核一直是世界性難題，因此好多組織在設(shè)計平衡計分卡時未將職能部門包括在內(nèi)。要想對職能部門的業(yè)績進行衡量，必須對其功能進行定位，過去職能部門只發(fā)揮職能行政管理角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、內(nèi)部變革的推動者與領(lǐng)導(dǎo)者，要積極主動地承擔(dān)績效提升責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)部門提升績效。職能部門除有自己的平衡計分卡外，要引入聯(lián)系計分卡。如筆者曾為某上市公司設(shè)計平衡計分卡

7、時，對所有職能部門不僅設(shè)計了其本身的計分卡，而且均引入聯(lián)系計分卡，如為辦公室主任設(shè)計計分卡時，由于辦公室主任有督導(dǎo)各部門年度計劃的完成，除設(shè)計其計分卡四個層面的KPI外，還引入聯(lián)系指標——各部門年度計劃的完成情況，并將其與辦公室主任的獎勵掛鉤。結(jié)果職能部門都開始圍著業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)，主動為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，業(yè)務(wù)部門看到職能部門態(tài)度的大轉(zhuǎn)彎，也受到極大的鼓舞。大家都積極地坐在一起討論問題、解決問題，跨職能的團隊自然而然就形成了。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶為中心，齊心協(xié)力，才用7個月的時間該上市公司就完----------專業(yè)最好文

8、檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方成了全年的業(yè)績目標。???四、將平衡計分卡根據(jù)因果關(guān)系層層分解雖然平衡計分卡是一個層級概念，許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分