企業(yè)預(yù)算控制模式的構(gòu)建

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1、企業(yè)預(yù)算控制模式的構(gòu)建構(gòu)建企業(yè)預(yù)算控制模式，首先必須解決的一個(gè)關(guān)鍵性問題，就是如何選擇預(yù)算起點(diǎn)。因?yàn)椴煌念A(yù)算起點(diǎn)，就有不同的預(yù)算重點(diǎn)和管理體系。目前，企業(yè)構(gòu)建預(yù)算控制模式的起點(diǎn)有許多，如以資本預(yù)算為起點(diǎn)、以銷售為起點(diǎn)、以成本控制為起點(diǎn)、以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)、以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)等。以這些起點(diǎn)為依據(jù)所構(gòu)造的預(yù)算控制模式，無疑是有助于加強(qiáng)對(duì)其“起點(diǎn)”的重點(diǎn)控制。但是，從這些模式的實(shí)踐來看，都存在著一個(gè)共同的問題，就是沒有較好地解決預(yù)算的“人格化”問題，因而難以形成一種責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的內(nèi)部管理機(jī)制，從而也影響了預(yù)算控制作用的充分發(fā)揮

2、。在企業(yè)管理中重視對(duì)人的激勵(lì)與約束，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個(gè)重要基礎(chǔ)。因此，在企業(yè)預(yù)算控制中:應(yīng)樹立“預(yù)算的人格化”思想，貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，強(qiáng)化對(duì)各預(yù)算執(zhí)行主體的激勵(lì)與約束，以充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣，才能建立起富有活力、充滿生機(jī)的預(yù)算控制機(jī)制。因此，我們認(rèn)為，應(yīng)以預(yù)算人格化為起點(diǎn)來構(gòu)建預(yù)算控制模式。未來一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面（如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等）的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，并予以定量化。其內(nèi)容一般包括目標(biāo)利潤、銷售及應(yīng)收帳款預(yù)算、生產(chǎn)及制造成本預(yù)算、

3、期間費(fèi)用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。編制企業(yè)總預(yù)算，應(yīng)建立在市場預(yù)測和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上。第二，劃分責(zé)任單位，確定責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。所謂責(zé)任單位，就是預(yù)算執(zhí)行主體，它是企業(yè)內(nèi)部能夠在恰當(dāng)程度上使責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織單位。確定責(zé)任單位，實(shí)際上就是解決各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)由誰負(fù)責(zé)的問題。一般來說，確定責(zé)任單位的基本方法是所確定的諸責(zé)任單位與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)保持一致，也可以根據(jù)管理的要求，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化，甚至可以細(xì)化到各個(gè)職工。在各預(yù)算執(zhí)行主體確定之后，緊接著需要解決的問題就是確定責(zé)任預(yù)算指標(biāo)，即解決各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)完成什

4、么責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。所謂責(zé)任預(yù)算指標(biāo)，就是通過對(duì)總預(yù)算中所規(guī)定的有關(guān)指標(biāo)加以分解，并落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)。這些經(jīng)濟(jì)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)均是各責(zé)任單位在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的，因?yàn)楦髫?zé)任單位只對(duì)其可控的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。一般來說，責(zé)任預(yù)算指標(biāo)是通過編制責(zé)任預(yù)算來確定的。第三，責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算與報(bào)告。就是要解決如何及時(shí)、真實(shí)、全面地反映各責(zé)任單位完成其責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的情況及結(jié)果，以便據(jù)此對(duì)各責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行過程實(shí)施跟蹤控制，對(duì)其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。對(duì)各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的核算，可以采取“單軌制”責(zé)任會(huì)計(jì)核算

5、模式，即將責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算納入現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)之中。在這種核算模式中，會(huì)計(jì)部門可以在不改變現(xiàn)行總帳科目及其核算內(nèi)容的基礎(chǔ)上，適當(dāng)調(diào)整和增設(shè)有關(guān)明細(xì)科目，如“產(chǎn)品銷售收入__產(chǎn)品__責(zé)任單位”、“生產(chǎn)成本——產(chǎn)品責(zé)任單位”等。責(zé)任單位”、“管理費(fèi)用為了總括地反映各責(zé)任單位在一定時(shí)期執(zhí)行責(zé)任預(yù)指標(biāo)的情況及結(jié)果，就必須根據(jù)審核無誤的日常會(huì)計(jì)核算資料定期編報(bào)“內(nèi)部責(zé)任報(bào)告”。所謂內(nèi)部責(zé)任報(bào)告，就是以責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算資料為依據(jù)，總括地反映某責(zé)任單位在一定時(shí)期內(nèi)完成責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際情況及結(jié)果的報(bào)告文件。其基本結(jié)構(gòu)包括“預(yù)

6、算數(shù)”、“實(shí)際數(shù)”和“差異”三欄。其中，“差異”在預(yù)算控制中有著十分重要的意義。差異的性質(zhì)和大小可以反映各責(zé)任單位執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的結(jié)果，因此差異是進(jìn)行預(yù)算控制和預(yù)算考評(píng)的重要依據(jù)。第四，責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的日?？刂?。就是根據(jù)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)核算與報(bào)告的資料及其他相關(guān)資料，采用一定的方法，對(duì)各責(zé)任單位執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的過程實(shí)施跟蹤控制，使之被限制在有效的范圍之內(nèi)。對(duì)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行過程進(jìn)行日?？刂频闹饕獌?nèi)容，就是各責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)的差異對(duì)各種有差異的日常控制通?？砂慈缦聝蓚€(gè)步驟進(jìn)行:一是分析差異，指出原因；二是采取有

7、效措施，消除不利差異，擴(kuò)大有利差異。第五，責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的考評(píng)。就是根據(jù)審核無誤的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)核算與報(bào)告資料，通過分析各種責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的差異產(chǎn)生的主客原因來確定各種差異的責(zé)任歸屬，據(jù)此對(duì)各責(zé)任單位進(jìn)行全面、客觀、公正的考評(píng)，并將考評(píng)的結(jié)果與各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，實(shí)行合理獎(jiǎng)懲。這樣，就有助于貫徹按勞分配的原則，克服平均主義，充分調(diào)動(dòng)各責(zé)任單位及職工生產(chǎn)經(jīng)營及增收節(jié)支的積極性。由上述5個(gè)步驟構(gòu)成的以預(yù)算人格化為起點(diǎn)的預(yù)算管理控制模式，其重要特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)轉(zhuǎn)變”，即：變目前僅停留在預(yù)算編制階段為事前控制（上述1、2兩個(gè)

8、步驟）、事中控制（上述3、4兩個(gè)步驟）和事后控制（上述第5個(gè)步驟）相結(jié)合;變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責(zé)任”為控制中心；變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”：變企業(yè)內(nèi)部各組織單位及個(gè)人被動(dòng)消極地執(zhí)行預(yù)算為積極主動(dòng)地執(zhí)行預(yù)算。為了保證上述預(yù)算控制模式順利而有效地實(shí)施，須解決如下幾個(gè)相關(guān)問題：1、建立和健全內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。企業(yè)內(nèi)