家族企業(yè)的傳承之淺議

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1、家族企業(yè)的傳承之淺議家族企業(yè)的繼承模式多種多樣,如何把企業(yè)的控制權(quán)通過血緣關系傳遞下去，形成根深蒂固的家族支配，則成為家族企業(yè)繼承的核心。這種傳承模式盡管存在著種種弊端，但企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任關系很難在短期內(nèi)確立，因而從企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)繼承人是一個至關重要的問題。在培育家族企業(yè)接班人的同時，要克服家族企業(yè)的局限性，學會從企業(yè)外部選拔接班人。關鍵詞：家族企業(yè)　繼承模式　繼承制度　　一、家族企業(yè)繼承模式　　1、子承父業(yè)　　子女繼承家族的產(chǎn)業(yè)是我國目前比較流行的一種方式，也是符合我國傳統(tǒng)文化的一種繼承模式?！把獫庥谒笔沟么蠖鄶?shù)企業(yè)家在選擇繼承人時選擇了

2、自己的子女。這種繼承方式的優(yōu)點是穩(wěn)定，忠誠度高，不會在短時期內(nèi)引起家族的動蕩，但繼承者的興趣和教育背景以及處理問題的能力都有可能和一個合格的繼任者不相符。嚴重的造成企業(yè)繼承人和非繼承人分庭抗議的局面。　　2、內(nèi)部提升式　　提升自己公司內(nèi)部比較優(yōu)秀的領導者使之成為繼承者，是在家族內(nèi)部不適合繼承時采取的另外一種方法，也稱為內(nèi)部經(jīng)理人模式。優(yōu)點是能夠提升企業(yè)的凝聚力，增強人才的向心性，使更多優(yōu)秀的人才進入公司，調(diào)動了優(yōu)秀員工和管理者的積極性。這種方式在國內(nèi)并不多見，但在我國臺灣地區(qū)和美、日等發(fā)達資本主義國家比較流行。一方面是由于我國看重血緣關系的思想使得經(jīng)營者在繼承時

3、不敢貿(mào)然選擇家族外的人，寧可保守的選擇自己的子女和親屬，也不愿意把企業(yè)和財產(chǎn)交給外人打理；另一方面即使把企業(yè)交給內(nèi)部提升的繼任者打理，也不會完全撒手，在一些重要位置上比如董事長、總經(jīng)理等還是家族人員。這樣容易造成兩權(quán)矛盾，引起企業(yè)內(nèi)耗，削弱家族實力?！　?、職業(yè)經(jīng)理人　　這種模式跟內(nèi)部提升式從任用的形式上有所區(qū)別，聘用方式是從外部選擇優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人或是其他具有成功企業(yè)管理經(jīng)驗的人。他們到家族企業(yè)后可以幫助建立更多的關系X，避免內(nèi)部經(jīng)理人經(jīng)營管理能力欠缺和企業(yè)內(nèi)部的局限性。但是我國現(xiàn)在家族式企業(yè)在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)上沒有完全分開，經(jīng)理人市場機制和國家的相關法律法規(guī)的

4、不健全，使得家族式企業(yè)聘用外部的職業(yè)經(jīng)理人的風險加大，成為繼承中最不容易被選擇的方式?！　《?、家族企業(yè)權(quán)力交接過程中存在的問題　　1、缺乏對繼承人的規(guī)劃　　缺乏繼承人規(guī)劃被認為是很多家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。繼承問題不是一種決定,而是一種有機的過程,包括商討、收集信息、評估、調(diào)查、征詢意見等等。如果將之視為所有家族成員參與的過程的話,伴隨這一決策的權(quán)力斗爭和緊張程度就會明顯減少。很多家族企業(yè)所有者進入60歲的時候才開始著手籌劃繼承權(quán)問題,缺乏有序的策劃和執(zhí)行過程,繼承問題將必然導致危機。簡單地說,就是要及早規(guī)劃,所有管理人員共同參與,遴選下一代管理者,移交管理

5、職責,逐漸減少前任管理者的重要性,最后徹底中止前任管理者的工作?！　?、“人脈”繼承的困難　　一般認為“人是企業(yè)經(jīng)營的財產(chǎn)”,在世代交替中,最受關心的是以“公司股份”為中心“物質(zhì)”的交棒。事實上,在交棒給繼承人時,第一優(yōu)先的應該是“人脈的接續(xù)”,也就是上一代經(jīng)營者培養(yǎng)出來的人脈X絡,亦即能與經(jīng)營者甘苦與共的伙伴與智囊團。但是,多數(shù)企業(yè)都忽略了這點,使得繼承人必須重新建立新的人脈。　　3、繼承模式的局限性　　任何情況下,家族不平均地分配股權(quán)都將引起相互嫉妒,從而鼓勵了彼此作為競爭對手的后代發(fā)生爭權(quán)奪利,骨肉相殘的現(xiàn)象。而一旦家庭企業(yè)丟掉了和睦、協(xié)作、凝聚力等克敵制

6、勝的法寶,那么家族企業(yè)經(jīng)營的成功也就無從談起。因此,一個富有生命力的企業(yè)應當隨著自身發(fā)展,因時、因地改變和創(chuàng)新其組織方式?！　∪?、求解家族企業(yè)的傳承之路　　1、要重視家族企業(yè)發(fā)展中接班人的選擇　　我國家族企業(yè)存在時間不長,但已有一些企業(yè)也面臨領導權(quán)在家族內(nèi)傳遞的問題了。在家族內(nèi)傳遞的要害是通過教育、培訓和實踐鍛煉使家族繼承人成為稱職的經(jīng)營者。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)人應高瞻遠矚地把接班人的培養(yǎng)問題提上家族企業(yè)的議事日程,有計劃、有步驟地實現(xiàn)權(quán)力的平穩(wěn)過渡?！　　　　　　　?、形成科學選擇接班人的制度　　選擇接班人要逐步制度化,在合法的制度下產(chǎn)生的人選較容易被大家認可。人才選

7、拔制度化之中的一項重要內(nèi)容是要有一個接班培養(yǎng)計劃，未雨綢繆。繼承問題難以預測,常常由于突發(fā)事件的出現(xiàn),便出現(xiàn)經(jīng)理突然缺位,所以要事先有所準備。企業(yè)在選擇接班人時一定要保持相對的透明度，要讓更多的人參與評價，讓被選擇的人暴露在競爭者、供應商、客戶面前,讓他在公開的經(jīng)理人市場中接受評判?！　?、克服家族企業(yè)的局限性,學會從企業(yè)外部選拔接班人　　隨著市場環(huán)境的完善，中國家族企業(yè)應該突破家業(yè)不傳外人的局限，在努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時，放眼家族之外，適當引進家族以外的人才，并讓他們在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。也只有這樣，企業(yè)才能實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)的順利交接，才能走出“富不

8、過三代”的怪圈，才有希望