基于內(nèi)控視角下的華銳風電財務困境原因分析

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1、基于內(nèi)控視角下的華銳風電財務困境原因分析摘要：曾經(jīng)900億元市值的華銳風電是行業(yè)的巨星，但上市僅一年就遭遇了一系列前所未有的危機，其中的原引人深思。本文從內(nèi)部控制的角度對華銳面臨的經(jīng)營困難和財務危機進行了分析，提出了相應對策，以期能對華銳的經(jīng)營者提供一定的幫助，并為類似新能源企業(yè)敲響警鐘，防微杜漸。關鍵詞：華銳風電文獻識別碼：A文章編號：100H828X(2015)018-000-01一、華銳風電深陷財務困境2011年1月，華銳風電以每股90元登錄上海證券交易所，該股價創(chuàng)造了目前為止的創(chuàng)業(yè)板最高紀錄，一舉

2、使其成為市值近千億的風電設備生產(chǎn)商。成立僅僅5年，華銳風電就以火箭般的速度創(chuàng)造了中國企業(yè)史上的財富奇跡。但是好景不長，風電事故頻發(fā)、裁員風波爆發(fā)、自爆財務丑聞、高管頻頻換血，再到兩次遭到證監(jiān)會立案調(diào)查，連續(xù)連續(xù)兩年虧損額從5.8億增至34.46億元，一連串的負新聞讓華銳股價暴跌，并與2014年起被上交所實施退市風險警示。二、從內(nèi)控角度分析原因2011年起受國家政策風向影響，風電行業(yè)整體減速發(fā)展，但是其他風電企業(yè)都沒有達到華銳風電這樣巨大的虧損面，為什么華銳風電恰恰是最受傷的那一個？1.內(nèi)部環(huán)境不完善(1)

3、治理結(jié)構(gòu)不合理。當企業(yè)高管出現(xiàn)強勢領導時，極易使個人決策影響或凌駕于集體決策。韓俊良曾有大連重工的背景，他從2006年和其他股東一起創(chuàng)立華銳風電時起，直到2012年一直擔任公司總裁兼任董事長，而華銳風電的高管也多為他在大連重工的舊部。這樣的治理結(jié)構(gòu)，導致韓俊良能夠?qū)镜暮芏嘀卮鬀Q策起著主導作用，他個人強勢的性格也使得個人意志能夠在公司得到最大化的貫徹，一直以來韓俊良這種“一人獨大”的地位幾乎難以撼動。(2)董事會職能虛化。創(chuàng)始人韓俊良兼任董事長和總裁，財務總監(jiān)及副總裁也是董事會成員，這種董事會和管理層高

4、度重合的情況容易造成董事會對管理層的監(jiān)督作用嚴重弱化，管理層的權力失去有效得制約監(jiān)督，造成內(nèi)部人控制嚴重。董事會下設委員會的組成存在缺陷。內(nèi)部董事在委員會任職，并且審計委員會和薪酬委員會的成員又在執(zhí)行委員會同韓俊良一道共事。2.管理層風險意識不足2011年由于風電行業(yè)的兩場大事故，國家能源局對風電設備并網(wǎng)有了更嚴格的監(jiān)管，并收緊對于風力發(fā)電項目的審對于這種依靠政策投資導向的新能源行業(yè)來說，政策其實才是最大的風險，但是通過查閱該公司的年報后發(fā)現(xiàn)，對其風險提示多集中在風機質(zhì)量方面，而對目前可能面臨的政策風險一

5、字未提?！翱高^去還能到春天”，即使在企業(yè)遭受一系列挫折后，韓俊良還單純得認為相關政策叫停是暫時的，沒有采取有效措施及時應對可能漫長的“行業(yè)寒冬”。1.經(jīng)營方針失誤(1)忽視上下游供應商。華銳風電不重視與上下游客戶供應商長期關系的維護，其故意拖壓貨款、刻意壓價等行為讓客戶們相當不滿。例如，2011年美國超導因華銳風電拒收其按照訂單合同生產(chǎn)的部分風機電氣部件而向北京仲裁委員會提出要求華銳風電支付尾款及違約賠償。隨后，美國超導公司就知識產(chǎn)權及軟件源代碼起訴華銳，雙方關系徹底破裂。在此之前，美國超導一直在核心技術

6、方面幫助華銳風電發(fā)展，但是華銳風電卻被告雇傭超導員工盜竊技術。華銳這一行為不僅痛失了一個合作伙伴，也使自己的的聲譽受損。不僅使其與超導合作的數(shù)個大項目夭折，一些歐洲公司也避開與華銳風電的合作。(2)經(jīng)營理念重規(guī)模重速度。當2011年國家產(chǎn)業(yè)政策開始調(diào)整后，風電項目的審批變得更加嚴格，但是，市場的萎縮沒有使華銳風電停止擴張的腳步，它把戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移到了海外市場和海上風電。誠然，通過兩海戰(zhàn)略可以緩解國內(nèi)市場競爭加劇帶來的壓力，但是，兩海戰(zhàn)略需要較高的技術質(zhì)量要求，而以價格優(yōu)勢取勝的華銳風電的技術主要依靠進口。在

7、對自身狀況評估不清的情況下，貿(mào)然進行規(guī)模擴張勢必損失慘重。在業(yè)績不佳的情況下，擴張需要的大量資金投入使得華銳在2012年終結(jié)了成立五年來的傲人業(yè)績，首度出現(xiàn)虧損。(1)低價策略終傷已。為了迅速搶占市場，從成立之初，華銳風電就鎖定了低價策略，以這種激進的營銷手法尋求薄利多銷。在國家特許權招標項目中，除了政府部門的關愛，低價是華銳中標的重要原因。國內(nèi)風機價格的一路下跌令得華銳盈利空間壓縮，資產(chǎn)負債率不斷上漲，2008年，華銳的資產(chǎn)負債率已達到89.5%，遠高于同行業(yè)平均的50%o1.管理粗放華銳風電采取激進的

8、發(fā)展模式同時不重視精細化管理。其實，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，人員、資產(chǎn)和管理層越來越龐大，這時就需要完善的內(nèi)部管控制度來提高管理效率、保障產(chǎn)品質(zhì)量。2013年華銳生產(chǎn)的風機曾出現(xiàn)七八臺同時停機的狀況。面對產(chǎn)品故障返修率的提高，華銳采取了“技術不足客服彌補”的應對之策，殊不知不僅要付出昂貴的維護成本，其“治標不治本”的做法也引發(fā)業(yè)界質(zhì)疑。三、建議對策1.管理機構(gòu)調(diào)整，將高度集權的管理組織機構(gòu)向高效化、扁平化調(diào)整，優(yōu)化決策流程，提