《好老板，壞年景》word版

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1、好老板，壞年景管理專家RobertSutton與大家分享在危機(jī)時(shí)期處理裁員和團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。2009年6月來(lái)源：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)這篇短文是“拋磚引玉”欄目的文章之一，我們邀請(qǐng)一些嘉賓就當(dāng)前的熱點(diǎn)問(wèn)題發(fā)表各種觀點(diǎn)。裁員、減薪以及組織調(diào)整成為經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期普遍存在的現(xiàn)實(shí)。在本次視頻訪談中，管理學(xué)教授兼作家RobertSutton對(duì)于如何在當(dāng)前艱難的環(huán)境下做個(gè)好老板，提出了自己的建議?！尔溈襄a季刊》（以下簡(jiǎn)稱《季刊》）：我們今天邀請(qǐng)到了斯坦福大學(xué)工程研究院的著名管理及組織專家兼作家BobSutton。您最近為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰寫了一篇題為“如何在經(jīng)濟(jì)艱難時(shí)期做個(gè)好

2、老板”（Howtobeagoodbossinabadeconomy）的文章，請(qǐng)您談?wù)勎覀兯媾R的挑戰(zhàn)。RobertSutton：首先，我之所以動(dòng)手寫這篇文章，是因?yàn)槲宜J(rèn)識(shí)的各個(gè)層級(jí)上的幾乎每一位高管似乎都參與處理了裁員、減薪等問(wèn)題。因此，我聽到來(lái)自五湖四海的人對(duì)這方面問(wèn)題的感受。但是，這個(gè)問(wèn)題為什么重要？為什么在艱難時(shí)期做個(gè)好老板很難，這歸因于一個(gè)我稱之為“有害關(guān)聯(lián)”（toxictandem）的原則。這個(gè)說(shuō)法是我從從事實(shí)驗(yàn)研究的許多優(yōu)秀社會(huì)心理學(xué)家那里借用的。這涉及到權(quán)力的兩個(gè)方面，對(duì)此，人們已經(jīng)有了很多論述。其一，當(dāng)人們擁有權(quán)力時(shí)，他們或多或少地會(huì)

3、忽略那些權(quán)力不如他們大的人的需求和行動(dòng)。你可以通過(guò)各種方法模擬這一過(guò)程，在實(shí)驗(yàn)室中很容易模擬。而“有害關(guān)聯(lián)”的另一個(gè)方面則是所謂的過(guò)度警惕。《季刊》：所以，艱難時(shí)期的老板就成了大家注意的焦點(diǎn)。RobertSutton：你會(huì)成為焦點(diǎn)。他們很仔細(xì)地盯著你。因此，如果考慮“有害關(guān)聯(lián)”的現(xiàn)象的話，顯而易見，你首先想到的是老板，然后是下屬，并且會(huì)越來(lái)越擔(dān)憂。人們往往將更多的精力投到老板身上。如果是首席執(zhí)行官，他們會(huì)在董事會(huì)身上下功夫，以求弄清楚現(xiàn)狀及前景。而他們并不會(huì)在面臨威脅的人身上投入那么多的精力。接著，就是有害關(guān)聯(lián)的另一面，老板們必須謹(jǐn)記的事情是：大量研究

4、表明，當(dāng)人們關(guān)注老板，并擔(dān)心老板在做什么的時(shí)候，他們往往會(huì)做最壞的假設(shè)。這樣，細(xì)小而微不足道的信號(hào)就會(huì)被放大。我認(rèn)為，這一點(diǎn)并沒(méi)有在我的文章中得到闡述——在我的博客中是有闡述的。因?yàn)槟鞘窃谖业奈恼掳l(fā)表之后。我向一群高管介紹了這一想法。有人向我講述了這么一件事：他的執(zhí)行副總裁的一位秘書問(wèn)這位高管：“何時(shí)開始裁員？”副總裁好生納悶地說(shuō)：“什么？”接著，秘書就開始解釋：“啊，對(duì)您來(lái)說(shuō)，今天可是‘有趣鞋子’的一天?！痹瓉?lái)，這個(gè)人有個(gè)眾所周知的特點(diǎn)，就是當(dāng)他心煩的時(shí)候，他與人交談時(shí)不會(huì)與對(duì)方相視而言，他的眼睛老是盯著自己的鞋子。于是，大家就說(shuō)，“老板今天又是‘有

5、趣鞋子’的一天”。因此，今天這個(gè)人走來(lái)走去，眼睛不看任何人，秘書據(jù)此就直接上前問(wèn)了這個(gè)問(wèn)題。在我看來(lái)，這是個(gè)很好的跡象，表明他在這一點(diǎn)上太顯而易見了，是吧？《季刊》：所以，這里的要點(diǎn)在于，艱難歲月自有它自己的活動(dòng)規(guī)律。但是，作為老板，你需要明白的是，人們都會(huì)盯著你看。他們?cè)诤媚昃皶r(shí)，也許會(huì)忽略你，在需要時(shí)，也許會(huì)注意你一些；但是，突然之間，你會(huì)以前所未有的方式成為備受矚目的焦點(diǎn)。那么，你該怎么做呢？如何妥善應(yīng)對(duì)呢？RobertSutton：嗯，首先，我一直強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，我是位管理理論家。談?wù)摴芾?，要比?shí)際進(jìn)行管理要容易得多。所以，對(duì)《麥肯錫季刊》的讀者

6、以及其他人來(lái)說(shuō)《季刊》：您要發(fā)表免責(zé)聲明了，對(duì)吧？RobertSutton：不過(guò)，這不僅僅是免責(zé)聲明。這也是我只是談?wù)摴芾?，而不?shí)際操作的原因之一。我有許多擔(dān)任CEO的朋友，我通過(guò)他們看到了管理有多難，看到了他們是如何嘔心瀝血、如何勞神費(fèi)力。但是，這里面也有某種訣竅，這要追溯到我讀研究生時(shí)與我的導(dǎo)師RobertKahn（我想他現(xiàn)在應(yīng)該92歲了）一起開創(chuàng)的某項(xiàng)研究。這個(gè)訣竅就是：預(yù)測(cè)、理解、控制和同情。預(yù)測(cè)的思想在于：當(dāng)人們知道自己是安全的時(shí)候，某種壓力所帶來(lái)的破壞性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于當(dāng)人們知道自己正受到威脅的時(shí)候。MartinSeligman是與這一思想關(guān)聯(lián)最

7、密切的心理學(xué)家。我有一個(gè)很好的實(shí)例。我認(rèn)識(shí)一位CEO，他擔(dān)任一家非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人。他向我描述道，他的員工知道捐贈(zèng)量在下降，撥款在下降，他們的股票投資組合也在下降?？雌饋?lái)情況不妙。公司的情形與總的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)攪在了一起。下屬們非常緊張。所以，他不得不這么對(duì)他們說(shuō)：“我承諾，90天之內(nèi)，不會(huì)出現(xiàn)裁員和減薪；不會(huì)出什么事的。在這之前，你們都是安全的”。這樣，人們就不會(huì)在每天來(lái)工作的時(shí)候，都提心吊膽地等待那一只尚未掉下的鞋。這樣的承諾可以給人們某些心理上的安全感，也讓他們知道，何時(shí)該擔(dān)心自己的生活。《季刊》：所以，不要過(guò)度許諾，但同時(shí)，如果你能夠提供某種定心丸，

8、不妨予之，對(duì)吧？RobertSutton：對(duì)。我也聽到其他地方的CEO說(shuō)起過(guò)這種的事情。因此，