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《從大型企業(yè)看激勵(lì)機(jī)制 》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、從大型企業(yè)看激勵(lì)機(jī)制面對(duì)全球一體化、高度整合、激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，人才和科技成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。人力資源電報(bào)局有資源中最寶貴的資源，人又是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源”，人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認(rèn)可.中國(guó)有句古話：是金子總會(huì)發(fā)光。但是，假如沒有適宜的激勵(lì)機(jī)制，即使是足金，也會(huì)黯然無光。自從“人力資源”這個(gè)史詞由外企進(jìn)入中國(guó)以來，中國(guó)企業(yè)的“人事部”紛綏改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)該走進(jìn)那些跨國(guó)企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門在做什么，看看他們是如何激勵(lì)員工、令
2、金子發(fā)光的？朗訊：開始看錢，然后看發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，矩陣的結(jié)果是大家會(huì)因?yàn)槟臣抡归_團(tuán)隊(duì)工作（TeamWork），朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項(xiàng)制度則是她對(duì)員工的評(píng)估矩陣，這是一個(gè)由GROWS行為和工作業(yè)績(jī)構(gòu)成的矩陣。每個(gè)員工一年來的業(yè)績(jī)都放在矩陣?yán)锏嗔?，如同?jīng)過一陣風(fēng)暴?！ば匠杲Y(jié)構(gòu)朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職能有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績(jī)緊密掛鉤。在朗訊非常引入注目的一點(diǎn)是，向員工發(fā)放全球業(yè)績(jī)將，即朗訊所有員工的的薪酬都與
3、其全球業(yè)績(jī)有關(guān)，這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)?！ば匠甑膬纱罂紤]朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時(shí)，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到系統(tǒng)中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場(chǎng)上有較大的競(jìng)爭(zhēng)務(wù)；另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年委托專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)配，以此來了解人才市場(chǎng)的宏觀情形。綜合這些考慮之后，人力資源部會(huì)給公司提出薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。朗訊在對(duì)員工加薪時(shí)盡可能做到透明化，公司加薪的總體方案出臺(tái)后，人力資源部總監(jiān)會(huì)和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，繼而告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況、市
4、場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果、今年的變化、加薪的時(shí)間進(jìn)度以及員工本人的加薪原因。公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。·薪酬的悖論一方面，高薪酬能夠留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場(chǎng)的情況掛鉤。如果有人因?yàn)樾匠陠栴}提出辭職很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是個(gè)悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細(xì)致的工作?？傆幸蛐匠赀_(dá)不到期望值辭職的員工，朗訊定會(huì)找辭職的員工談話，他的主管經(jīng)理和人力資源部會(huì)參與進(jìn)去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實(shí)地談出自己的想法，給管理者提出好的建議。因薪酬不滿而申訴的情況每年都
5、有幾例。人力總監(jiān)李劍波認(rèn)為，這是看問題的一個(gè)方法，業(yè)績(jī)考證本身就有一些主觀性。員工的投訴不能表明一個(gè)公司的薪酬體制好壞，最重要的指標(biāo)是員工因薪酬離職的有多少。同時(shí)還必須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖，“如果薪酬制度不能表明是和公司的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的，那么我們是在瞎忙乎?！薄ぜ?lì)從“心”開始薪酬在任何公司都是個(gè)非?；A(chǔ)的東西。一個(gè)企業(yè)需要一定競(jìng)爭(zhēng)能力的薪酬體系來吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，還需要有一家保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、經(jīng)理和下屬的關(guān)系都對(duì)員工的去留有影響
6、。事實(shí)覘工更注重發(fā)展前景是否樂觀。松下：發(fā)動(dòng)“人事革命”為了提高企業(yè)活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一次“明治維新”的“人事革命”?！?shí)行新的干部考核標(biāo)準(zhǔn)松下企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的，因?yàn)閾?dān)心政策的隨意變化會(huì)破壞組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少問題，但是卻很少有企業(yè)敢于對(duì)其發(fā)起全面的挑戰(zhàn)。長(zhǎng)期以來，管理崗位難以徇工作績(jī)效，松下提出的管理職位人呈改革的原則，就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)工作激勵(lì)的誘
7、導(dǎo)能量。新的人事考核系統(tǒng)首先把過去7級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為5級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而把考核結(jié)果的差距拉大。采用新的體系后，根據(jù)考核結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)了工作業(yè)績(jī)。由于各年度的考核結(jié)果實(shí)行累積，因而時(shí)間越長(zhǎng)，收入差距越大。新的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核結(jié)果不佳的員工采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時(shí)，其收入會(huì)明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達(dá)到3倍并非僅僅是理論設(shè)想。新的考核系統(tǒng)改變了過去狹隘的看法，它分為四個(gè)過程：評(píng)價(jià)、展示、對(duì)話、改進(jìn)。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體系的運(yùn)轉(zhuǎn)成了良性的、高效的工作程序?！げ捎昧炕娜耸驴己藰?biāo)準(zhǔn)為了推
8、動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的提高，松下公司在人事考核中采用了具體的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。松下公司實(shí)行一系列的有助于企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并結(jié)合了中國(guó)的古代兵法和世界企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上有多人都被降過職。在人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了提供工
