華為的冬天(任正非）

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1、華?為?的?冬?天——任正非公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽。我到德國(guó)考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來(lái)，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很快。如果華為公司真的

2、危機(jī)到來(lái)了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)?，危險(xiǎn)一過(guò)去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來(lái)，或者銷售增長(zhǎng)，將被迫裁掉的人請(qǐng)回來(lái)。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過(guò)沒(méi)有。十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。華為公司老喊狼來(lái)了，喊多了，大家有些不

3、信了。但狼真的會(huì)來(lái)了。今年我們要廣泛展開對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對(duì)你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?lái)。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加15％，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度一年還不止15％吧。我們賣的越來(lái)越多，而利

4、潤(rùn)卻越來(lái)越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說(shuō)漲工資。不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷，這一點(diǎn)我并不

5、反對(duì)，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。研發(fā)相對(duì)用服來(lái)說(shuō)，同等級(jí)別的一個(gè)用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對(duì)售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織，就是高成本的組織。因?yàn)樗w過(guò)去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過(guò)去修不好，又飛過(guò)去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過(guò)去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將省多少成本??！因此，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。二、對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的

6、體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機(jī)會(huì)。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報(bào)表、文件，來(lái)養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部，機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力

7、精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。市場(chǎng)部機(jī)關(guān)是無(wú)能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報(bào)表，今天要這個(gè)報(bào)表，明天要那個(gè)報(bào)表，這是無(wú)能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一個(gè)月把所有的數(shù)據(jù)填一個(gè)表，放到數(shù)據(jù)庫(kù)里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫(kù)里找。從明天開始，市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會(huì)明白這個(gè)道理，就不會(huì)服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不

8、要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)