集團(tuán)化人力資源管控模式

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1、袁雙成寧波·2013.6集團(tuán)化人力資源管控目錄一、集團(tuán)管控的內(nèi)容二、集團(tuán)人力資源價值系統(tǒng)三、集團(tuán)人力資源管控內(nèi)容四、集團(tuán)人力資源管控支持系統(tǒng)一、集團(tuán)管控的產(chǎn)生和演變單體公司多體公司集團(tuán)公司管理集團(tuán)管控戰(zhàn)略管控人力資源管控財務(wù)管控企業(yè)集團(tuán)：至少在一個或多個方面發(fā)生化學(xué)、有機(jī)反應(yīng)的能夠?qū)崿F(xiàn)１＋１＞２的企業(yè)群在子公司之上構(gòu)筑集團(tuán)總部，尤其要注意管控體系搭建集團(tuán)化公司的核心功能及弱點(diǎn)集團(tuán)管控經(jīng)常碰到的問題集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，缺乏有效的激勵和約束機(jī)制；集團(tuán)公司組織架構(gòu)存在缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，集團(tuán)模式名存實(shí)亡；集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)和分、子公司的部門設(shè)置，不適應(yīng)管控要求，或者效率太低；對外

2、擴(kuò)張時，總部管理模式無法輸出，分、子公司各行其是，無法實(shí)現(xiàn)復(fù)制效應(yīng)；總部與分、子公司的管理權(quán)責(zé)不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚；分、子公司與母公司之間存在嚴(yán)重的利益博弈情況，根本不能形成戰(zhàn)略協(xié)同；集團(tuán)兼并收購過程后無法實(shí)現(xiàn)深度整合，管理無序，內(nèi)部資源配置混亂，整體效率低下；總部對分、子公司的高層管理人員不知如何管控、考核、激勵；分、子公司的財務(wù)管理失控，總部對分、子公司的稽核與控制體系混亂；由于主觀和客觀原因，分、子公司在預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行上，存在嚴(yán)重虛妄和不實(shí)；總部難以對分、子公司的運(yùn)營實(shí)現(xiàn)（經(jīng)營計劃、資金管理、高級人事管理等）有效監(jiān)控………………常見的幾種集團(tuán)公司管控模式集團(tuán)管控控制

3、程度集團(tuán)管控的三種模式三種集團(tuán)管控模式的特性比較要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)總部需要系統(tǒng)規(guī)劃資源與能力，通過內(nèi)外部資源整合，建立集團(tuán)化管理模式，從根本提高總部整體競爭能力提升子公司經(jīng)營業(yè)績，提供專業(yè)支撐和服務(wù)制定總部戰(zhàn)略整合和利用資源核心任務(wù)1核心任務(wù)2核心任務(wù)3重要資源政府關(guān)系戰(zhàn)略伙伴資源能力平臺運(yùn)營能力成長能力無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理資本運(yùn)營能力品種開發(fā)技術(shù)專利企業(yè)形象管理體系生產(chǎn)制造市場運(yùn)作成本控制總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日

4、常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行專業(yè)化管理。操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；財務(wù)控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分權(quán)集權(quán)要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的核心任務(wù)，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，選擇合適的管控模式。大多數(shù)集團(tuán)目前屬于“財務(wù)管控＋操作管控”相結(jié)合的模式管控模式總部與子公司定位集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略管理管理控制共享服務(wù)資源利用核心職能：建立人事、財務(wù)、法務(wù)、審計

5、、行政、統(tǒng)計等統(tǒng)一規(guī)范的運(yùn)行體系核心職能：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整核心職能：內(nèi)外部資源戰(zhàn)略合作伙伴專業(yè)人才庫公共關(guān)系核心職能：信息化平臺先進(jìn)管理體系共享專業(yè)共享和服務(wù)平臺根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職能子公司定位子公司定位利潤中心核心職能：戰(zhàn)略實(shí)施人力資源管理實(shí)施產(chǎn)銷一體化管理物流倉儲管理產(chǎn)品質(zhì)量成本管理安全、環(huán)保管理在集團(tuán)總體方針目標(biāo)框架下，接受集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，開展獨(dú)立經(jīng)營和自主管理，確保法人資產(chǎn)保值增值。（1）集團(tuán)通過選派代表出任子公司董事、監(jiān)事，選聘和解聘總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人及其他高級管理人員等方式行使出資人權(quán)利。（2）子公司重大投資、重要事項等先由董事局審議決定后，各

6、子公司履行法定手續(xù)；在經(jīng)營管理方面，對集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)；資產(chǎn)管理方面，對集團(tuán)董事局和公司董事會雙重負(fù)責(zé)。集團(tuán)管控的基礎(chǔ)-風(fēng)險控制二、人力資源價值企業(yè)運(yùn)行管理的使命——實(shí)現(xiàn)經(jīng)營績效，資產(chǎn)增值人力資源價值——財務(wù)角度人力資源增殖——股東效益最大化人工成本最小人均效率最高人均創(chuàng)銷售人均創(chuàng)利潤人工成本比例運(yùn)營角度企業(yè)核心職能、核心價值流程規(guī)范人力資源管理規(guī)則、流程，提升人力資源各模塊建設(shè)建立企業(yè)文化系統(tǒng)，統(tǒng)一思想規(guī)則流程手冊客戶角度總經(jīng)理滿意，為戰(zhàn)略提供支持為用人部門做好參謀，懂業(yè)務(wù)為用人部門提供選育用留的支持服務(wù)員工滿意度提升滿意度流失率學(xué)習(xí)提升角度企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。老板、員工、企業(yè)、社會多方共贏直

7、線經(jīng)理的高績效團(tuán)隊和HR能力人力資源專業(yè)團(tuán)隊和能力核心人才培養(yǎng)平衡積分卡維度衡量人力資源價值核心流程——對價值流程進(jìn)行分析確定企業(yè)的核心工作和輔助工作產(chǎn)銷管理的核心支持流程1、客戶導(dǎo)向：以訂單為核心之產(chǎn)銷作業(yè)流程：生產(chǎn)制造、銷售2、成果導(dǎo)向：以利潤為核心之帳務(wù)結(jié)算體系：財務(wù)成本1、材料支持：采購部2、能源設(shè)備支持：能源設(shè)備部3、新產(chǎn)品開發(fā)和工藝支持：技術(shù)部4、品質(zhì)全過程控制：品管部5、人力開發(fā)和保障：人力資源部6、行政后勤保障：總經(jīng)