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1、引言萊克伍德研究的一項調(diào)查展現(xiàn)出美國商業(yè)將會在1994年投資506億在正式培訓(xùn)當(dāng)中，和1993年的482億美元相比上升了5%。隨著支出的躍增，組織越來越關(guān)心培訓(xùn)投資的回報。培訓(xùn)能否在開始時適當(dāng)?shù)母缮媸怯绊懪嘤?xùn)在改善個人和組織表現(xiàn)方面產(chǎn)生的效果的一個因素。這是湯姆吉爾伯特傾其一生所專注之事，并且于1978年在他的書中清晰的闡述、湯姆吉爾伯特的背景已故的吉爾伯特在1960年早期曾幫助建立ISPI。他是田納西大學(xué)，阿拉巴馬大學(xué)，喬治亞大學(xué)的畢業(yè)生，是哈佛大學(xué)斯金納的同事，同時也是吉爾里朗姆勒在20世紀(jì)70年代的商業(yè)伙伴以及行為分析學(xué)會的長期會員。吉爾伯特于空想家羅伯特馬格以及喬哈萊斯有著
2、一生的聯(lián)系，并且他的工作是出于許多名人的激勵，像弗萊德里克泰勒，科特萊溫，B.F斯金納。他是一個非常有才能的行為工程師，參加了300多個組織，而且獲得了所有組織當(dāng)中有關(guān)表現(xiàn)績效的獎項，他也許是這個領(lǐng)域“點(diǎn)綴”最多的“老兵”。他幫助推動了按季度提升績效理論的創(chuàng)立。吉爾伯特引領(lǐng)我們不再局限于培訓(xùn)，而是采取一種縝密的并且以觀察為基準(zhǔn)的方式來提升績效。他的行為工程模型促使我們看到幫助提升績效的各種因素。事實上，他的模型已經(jīng)被大量應(yīng)用。他相信科學(xué)理論需要滿足一下三點(diǎn)要求：簡約——能簡單解釋的東西要避免繁雜。優(yōu)雅——一個好的理論，它的每一部分和片段不應(yīng)該混亂的糅合在一起，而是要緊密的聯(lián)系。實用
3、——一個好的理論應(yīng)當(dāng)有用，即便不能在現(xiàn)實世界中發(fā)揮作用，也應(yīng)該有利于科學(xué)的發(fā)展。我們所有人在工作中都應(yīng)當(dāng)遵守這些好的操作原則。吉爾伯特的行為工程模型在《HumanCompetence:EngineeringWorthyPerformance》中，吉爾伯特描述了一系列可以用于將員工績效從一般或以下提升至杰出水平的技術(shù)。這些技術(shù)當(dāng)中包含行為工程模型，在第一節(jié)展示過。這個模型主要用來改善員工的工作環(huán)境而非員工本身。有了這種行為工程模型，這些負(fù)責(zé)績效的提升和保持的個體就可以針對績效提升方案進(jìn)行診斷，設(shè)置優(yōu)先和策劃。表格一。行為工程模型刺激反應(yīng)結(jié)果模塊一：環(huán)境信息模塊二：環(huán)境資源模塊三：環(huán)境
4、刺激*描述績效的期望*關(guān)于怎樣做工作的清楚和相關(guān)的指導(dǎo)*對于績效是否足夠的相關(guān)連續(xù)的反饋*為滿足績效需求計劃的工具，資源，時間*接觸領(lǐng)導(dǎo)者的渠道*充分的人力資源*有組織的工作過程*依照績效而定的足夠的金錢刺激*非金錢刺激*職業(yè)發(fā)展機(jī)遇*績效過差產(chǎn)生的明確的后果模塊四：個人知識模塊五：個人能力模塊六：個人動機(jī)*系統(tǒng)化設(shè)計的培訓(xùn)來培養(yǎng)杰出的工作人員*培訓(xùn)的機(jī)會*人與職位的匹配*好的選擇過程*靈活的計劃來符合員工的最大能力*虛擬的或可見的幫助來增強(qiáng)能力*認(rèn)識到員工為可獲得的利益刺激而工作的意愿*對員工動機(jī)的評價*招收新成員來滿足工作條件的現(xiàn)實情況注：《人的能力》1978，1996.經(jīng)T.
5、F.吉爾伯特允許引述。表格上部分的三個模塊——信息，資源，刺激——代表了影響績效的環(huán)境因素。當(dāng)這些支持的因素被提供后，員工就因而能夠表現(xiàn)出非常杰出的水平。但是，當(dāng)這些支持因素沒有被提供的時候，即使員工接受專業(yè)的培訓(xùn)，表現(xiàn)也難以達(dá)到預(yù)期的水準(zhǔn)。吉爾伯特闡明缺乏工作環(huán)境中的績效支持因素是員工展現(xiàn)杰出表現(xiàn)的最大阻撓。當(dāng)辨認(rèn)阻礙績效提升的方案時，本質(zhì)上就是要查找缺失的支持因素。吉爾伯特相信獲得績效提升通?？梢灾煌ㄟ^環(huán)境支持因素，而傳統(tǒng)的管理者和人力資源專家假定是個人而非環(huán)境需“修正”。這就使培訓(xùn)被選擇用于績效提升。當(dāng)這種假設(shè)錯誤時，以下三點(diǎn)就顯現(xiàn)出來：*當(dāng)績效并未達(dá)到期望的標(biāo)準(zhǔn)時，培訓(xùn)以及
6、策劃培訓(xùn)的培訓(xùn)者或者是雇員就會失去信任。*組織花費(fèi)大量資金于無用的方案上，這些資金本該用于處理大部分的環(huán)境支持因素。*平均績效和杰出績效之間留有懸殊。當(dāng)然，在許多例子當(dāng)中，合適的績效提升方案確實包括雇員。行為工程表底部的一行展示了與員工相關(guān)的因素。首先，在使用新的設(shè)備和彌補(bǔ)知識與技能方面的認(rèn)知缺口時，知識發(fā)揮了作用。在這些例子當(dāng)中，運(yùn)用行為工程模型去查找績效不足的原因經(jīng)常是不必要的，因為對于培訓(xùn)的需要時不證自明的。第二個模塊當(dāng)中的“能力”代表了員工擔(dān)任一個職位的能力。它體現(xiàn)員工與職位需求的相符與不符上。這里選拔過程是否有效是至關(guān)重要的。吉爾伯特的論點(diǎn)中認(rèn)為與個人相關(guān)的第三個因素——
7、刺激，將會很非常顯著，如果其他因素，尤其是與工作環(huán)境相關(guān)的因素被提供。因而他相信缺乏動力的痕跡是一面警鐘，它說明應(yīng)當(dāng)去尋找信息，資源或者刺激方面的不足。在傳播這個概念時，它強(qiáng)調(diào)工作環(huán)境中的因素不會直接激勵雇員。相反的，通過處理這些工作環(huán)境因素，組織可以創(chuàng)造一種可以使員工內(nèi)在動力爆發(fā)的環(huán)境。吉爾伯特相信任何由這六種模型支持的工作都應(yīng)當(dāng)確保員工具有較高的能力，如果管理階層能夠井然有序的做好這些事情并且對于工作最主要的任務(wù)有一個明確的關(guān)注的話。行為工程模型提出的問題模型的每
