企業(yè)并購類型及案例分析

企業(yè)并購類型及案例分析

ID:26366111

大?。?0.58 KB

頁數(shù):7頁

時間:2018-11-26

企業(yè)并購類型及案例分析_第1頁
企業(yè)并購類型及案例分析_第2頁
企業(yè)并購類型及案例分析_第3頁
企業(yè)并購類型及案例分析_第4頁
企業(yè)并購類型及案例分析_第5頁
資源描述:

《企業(yè)并購類型及案例分析》由會員上傳分享,免費在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫

1、企業(yè)并購類型及案例分析企業(yè)并購的含義企業(yè)并購(MergersandAcquisitions,M&A)包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用,統(tǒng)稱為M&A,在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為,是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上,以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為,是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購和股權(quán)收購三種型式。企業(yè)并購的形式企業(yè)并購從行業(yè)角度劃分,可將其分為以下三類:1、橫向并購。橫向并購是指同屬于一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè),或產(chǎn)品處于同一市場的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為。橫向并購可以擴大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模,降

2、低生產(chǎn)成本,消除競爭,提高市場占有率。2、縱向并購??v向并購是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的企業(yè)之間的并購行為??v向并購可以加速生產(chǎn)流程,節(jié)約運輸、倉儲等費用。3、混合并購?;旌喜①徥侵干a(chǎn)和經(jīng)營彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購行為?;旌喜①彽闹饕康氖欠稚⒔?jīng)營風(fēng)險,提高企業(yè)的市場適應(yīng)能力。橫向并購案例聯(lián)想并購IBMPC時間:2004年12月8日并購模式:“蛇吞象”跨國并購。聯(lián)想以12.5億美元并購IBMPC業(yè)務(wù),其中包括向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價值6億美元的聯(lián)想集團普通股(18.5%股份),同時承擔(dān)IBMPC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無償使用IBM品牌。聯(lián)想

3、當(dāng)時年營業(yè)額30億美元,且試圖自己走出去,但無起色。而IBMPC業(yè)務(wù)2003年銷售額達到120億美元,但虧損巨大,只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。并購難點:1.面臨美國監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對并購進行審查,以及競爭對手對IBMPC老客戶的游說;2.并購后,供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn):如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團隊和市場。典型經(jīng)驗:1.改變行業(yè)競爭格局,躍升為全球第三大個人電腦公司;2.把總部移至美國,選用老外做CEO,實施本土化戰(zhàn)略,很好地把握了經(jīng)營風(fēng)險;3.先采取被并購品牌,再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。。TCL并購湯姆遜時間:2004年1月并購模式:并購問題知名企業(yè)。2004年1月,與法國湯姆遜達

4、成協(xié)議,7月底成立合資公司TTE。李東生認(rèn)為,湯姆遜有品牌、技術(shù)和歐美渠道,而TCL可借之作為歐美市場,規(guī)避反傾銷和專利費的困擾,并喊出“18個月扭虧”口號。但并購后連續(xù)兩年報虧,2006年10月底,除OEM外,TCL不得不將其歐洲彩電業(yè)務(wù)砍掉。并購難點:1.湯姆遜彩電業(yè)務(wù)連續(xù)多年巨額虧損,2003年達17.32億元,而TCL年凈利潤只有7億元;2.整合湯姆遜資源難度非同一般。最新挑戰(zhàn):TCL要戰(zhàn)勝自己的高期望,“這一仗輸不起?!钡湫徒?jīng)驗:1.通過并購改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局,并獲得了突破全球市場、技術(shù)和供應(yīng)鏈的機會;2.借此提升全球知名度;3.并購的阿爾卡特手機業(yè)務(wù)等也最終放棄了,并購衰

5、弱品牌值得反思。阿里巴巴并購雅虎中國時間:2005年8月11日并購模式:雅虎品牌授權(quán)阿里巴巴。阿里巴巴收購雅虎中國全部資產(chǎn),包括雅虎中國門戶網(wǎng)站、搜索技術(shù)、通訊與廣告業(yè)務(wù)以及3721網(wǎng)絡(luò)實名服務(wù),獲得雅虎品牌在中國的無限期獨家使用權(quán),并獲得雅虎10億美元投資,組成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,雅虎成為阿里巴巴的股東。并購難點:1.整合雅虎、阿里巴巴、淘寶、支付寶等品牌問題;2.合并后業(yè)務(wù)和資源范圍迅速放大,企業(yè)文化和渠道存在差異,如雅虎是分銷,阿里巴巴是直銷,企業(yè)資源如何整合。最新挑戰(zhàn):面對Google、百度,“搜索+電子商務(wù)”模式能否找到盈利機會?典型經(jīng)驗:國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的最大一起并購,但“雅虎

6、是阿里巴巴的戰(zhàn)略投資者和合作者”。這種并購其實在做減法,為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供了一種新的發(fā)展方式。華為并購港灣時間:2006年6月并購模式:2000年,李一男創(chuàng)立港灣公司,成為華為分銷商。迅速發(fā)展后,成為華為對手。2005年,華為成立“打港辦”。港灣在資本市場上也遭挫。2006年5月,雙方談判,任正非給李一男等鄭重承諾。6月6日,華為宣布與港灣簽署MOU,港灣轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù),包括路由器、以太網(wǎng)交換機、光網(wǎng)絡(luò)等。華為高價收購港灣,李一男重回華為。并購難點:李一男愿不愿買任正非的賬;并購后,如何解決雙方業(yè)務(wù)的重疊問題。最新挑戰(zhàn):采用輪值主席管理模式,能否解決任正非的接班人問題。典型經(jīng)驗:

7、1.風(fēng)險投資是把雙刃劍,任正非鼓勵的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策,導(dǎo)致李一男“意外”離開華為;2.華為通過收購核心資產(chǎn)“掏空”港灣,消滅對手,凝聚人心,也避免港灣被其他對手利用。中石油并購PK公司時間:2005年10月27日并購模式:2005年初,哈薩克斯坦政府削減了PK公司的開采規(guī)模。4月,PK合作方之一的俄羅斯盧克石油公司將其告上哈薩克斯坦法院。10月18日,PK公司召開股東大會,就并購進行投票表決。10月26日,加拿大法院批準(zhǔn)中石油100%并購PK公司,以每股55美元現(xiàn)金要約購

當(dāng)前文檔最多預(yù)覽五頁,下載文檔查看全文

此文檔下載收益歸作者所有

當(dāng)前文檔最多預(yù)覽五頁,下載文檔查看全文
溫馨提示:
1. 部分包含數(shù)學(xué)公式或PPT動畫的文件,查看預(yù)覽時可能會顯示錯亂或異常,文件下載后無此問題,請放心下載。
2. 本文檔由用戶上傳,版權(quán)歸屬用戶,天天文庫負(fù)責(zé)整理代發(fā)布。如果您對本文檔版權(quán)有爭議請及時聯(lián)系客服。
3. 下載前請仔細(xì)閱讀文檔內(nèi)容,確認(rèn)文檔內(nèi)容符合您的需求后進行下載,若出現(xiàn)內(nèi)容與標(biāo)題不符可向本站投訴處理。
4. 下載文檔時可能由于網(wǎng)絡(luò)波動等原因無法下載或下載錯誤,付費完成后未能成功下載的用戶請聯(lián)系客服處理。