戰(zhàn)略并購后的人力資源整合策略與實(shí)施要點(diǎn)

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1、www.adfaith.com戰(zhàn)略并購后的人力資源整合策略與實(shí)施要點(diǎn)引言：人力資源整合對(duì)于并購后企業(yè)的經(jīng)營成敗起著至關(guān)重要的作用，本文以L集團(tuán)并購H公司為案例，簡述并購者在對(duì)被并購企業(yè)的人力資源管理整合過程中通常所面臨的挑戰(zhàn)，總結(jié)以成立第三方聯(lián)合項(xiàng)目小組的形式推動(dòng)人力資源整合工作的效果及實(shí)施要點(diǎn)。希望通過應(yīng)用漸進(jìn)式的三階段、四要素的人力資源整合策略，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施過程中五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的把握，為企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略并購后的人力資源整合工作提供一些參照。案例背景L企業(yè)集團(tuán)是某省級(jí)國資委下屬企業(yè)，旗下?lián)碛幸患疑鲜泄?/p>

2、司，10余家多元化企業(yè)，主要從事工程機(jī)械產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售業(yè)務(wù)，其上市公司路面機(jī)械產(chǎn)品市場占有率明列前茅。集團(tuán)公司出于戰(zhàn)略發(fā)展需要，于2010年成功收購H公司，進(jìn)入了混凝土機(jī)械業(yè)務(wù)板塊。H公司是一家典型民營企業(yè)，股權(quán)集中，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，在蓬勃發(fā)展的混凝土機(jī)械板塊經(jīng)營十余年，但始終未跨出過中小企業(yè)的門檻，規(guī)模不超過10個(gè)億，混凝土泵送設(shè)備的市場占有率僅為2%左右。L集團(tuán)對(duì)于H公司的戰(zhàn)略并購呈現(xiàn)出三個(gè)特點(diǎn)：一是“準(zhǔn)橫向并購”，兩家企業(yè)同屬于工程機(jī)械大行業(yè)，L集團(tuán)是工程機(jī)械的資深大佬，并購的主要

3、目的是規(guī)模擴(kuò)張和市場地位的提升，其戰(zhàn)略意圖在于進(jìn)入細(xì)分的混凝土機(jī)械子行業(yè)，H公司所在的混凝土機(jī)械子行業(yè)屬于寡頭壟斷市場，行業(yè)有較高的技術(shù)與渠道壁壘，與工程機(jī)械大行業(yè)相比混凝土機(jī)械的市場競爭具有一定的特殊性。二是“國進(jìn)民退并購”，L集團(tuán)作為國企背景，在資源的充分性、管理的規(guī)范性、文化的先進(jìn)性上有一定優(yōu)越感，導(dǎo)致其在并購整合過程中表現(xiàn)的較為強(qiáng)勢，與民營企業(yè)的經(jīng)營理念、管理方式有著截然不同，勢必造成激烈的文化沖突。三是“閃電式并購”，L集團(tuán)覬覦混凝土機(jī)械業(yè)務(wù)板塊已久，從年初發(fā)出收購邀約到開展盡職調(diào)查、到

4、簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議整個(gè)并購交易僅用了不到半年時(shí)間，動(dòng)作堪稱神速。遭遇挑戰(zhàn)在此背景下L集團(tuán)為了確保對(duì)H公司戰(zhàn)略并購成功，孵化這個(gè)未來的“明星業(yè)務(wù)”版塊，其在資金、資產(chǎn)方面均做了較為充分的保障措施，在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略上將并購后的第一年定位為資源整合年，通過注入流動(dòng)資金，提供渠道共享，一定程度上保證了H公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求。但在人力資源整合方面卻遭遇了極大挑戰(zhàn)：6www.adfaith.com一、盡職調(diào)查中缺乏對(duì)H公司的人力資源的盤點(diǎn)戰(zhàn)略并購的整個(gè)過程與其說是在并購企業(yè)，不如說是在并購人才。如何在并購中整合

5、雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。尤其是對(duì)管理人員、技術(shù)人員和熟練工人的盤點(diǎn)，實(shí)際上在并購前期就應(yīng)讓人力資源介入交易談判。L集團(tuán)在并購中，將更多的精力放在了交易談判上，充分的關(guān)注業(yè)務(wù)的整合，完成并購后才發(fā)現(xiàn)H公司的人才結(jié)構(gòu)不合理的，收入分配機(jī)制存在缺陷，核心人才的綜合素質(zhì)與期望值相去甚遠(yuǎn)。二、并購后信息溝通不足，導(dǎo)致研發(fā)人才流失，營銷隊(duì)伍喪失戰(zhàn)斗力在整個(gè)并購過程中，H公司的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的

6、工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言四起，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安的情緒，核心研發(fā)人才的流失率高達(dá)30%。營銷渠道資源整合后原有直銷渠道分公司管理人員的短期利益受損，新渠道經(jīng)銷商不熟悉混凝土機(jī)械業(yè)務(wù)多處于觀望狀態(tài)，營銷隊(duì)伍喪失戰(zhàn)斗力。三、高管團(tuán)隊(duì)思想不統(tǒng)一，管理內(nèi)耗導(dǎo)致企業(yè)市場競爭力指標(biāo)快速下滑L集團(tuán)保留了H公司原有高管團(tuán)隊(duì)基本穩(wěn)定，在實(shí)際操作中抽調(diào)上市公司背景的管理干部，力圖補(bǔ)強(qiáng)其管理能力，陸續(xù)外派了營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)三位高管介入H公司業(yè)務(wù)管理。于是出現(xiàn)高管團(tuán)

7、隊(duì)一方是土生土長的草根英雄，一方是空降的國有企業(yè)經(jīng)理人，跨文化整合并購難以讓雙方產(chǎn)生相互信任、相互尊重的關(guān)系，雙方在未來企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面難以達(dá)成共識(shí)。由于缺乏對(duì)H公司發(fā)展戰(zhàn)略的共識(shí)、高管團(tuán)隊(duì)在資源整合后不能為同一目標(biāo)而努力，管理的內(nèi)耗導(dǎo)致市場競爭力下滑，銷售收入增速放緩低于行業(yè)平均水平，盈利能力更是呈現(xiàn)負(fù)增長態(tài)勢。四、基層員工普遍缺乏方向感，員工薪酬管理的矛盾最為突出高管團(tuán)隊(duì)思想不統(tǒng)一，缺乏準(zhǔn)確的信息溝通，導(dǎo)致基層員工普遍缺乏方向感。絕大多數(shù)員工反應(yīng)公司的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展，公司的利

8、益與個(gè)人的利益相關(guān)度低。H公司的老員工抱怨“得不到新領(lǐng)導(dǎo)的重用”，L集團(tuán)的新領(lǐng)導(dǎo)說“在H公司不能放手干事情”，新加入的職業(yè)經(jīng)理人說“公司的政策搖擺，個(gè)人價(jià)值發(fā)揮沒有平臺(tái)，失落感慢慢顯現(xiàn)”。更為突出的矛盾在于：L集團(tuán)外派人員、H公司老員工、新進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人的薪酬待遇不統(tǒng)一。由于薪酬制度前期沒有得到有效整合，不同背景來源的同職級(jí)干部，同時(shí)適用幾種薪酬標(biāo)準(zhǔn)和福利政策，進(jìn)一步加劇了員工心理的不平衡感。6www.adfaith.com臨危受命面對(duì)日趨激烈的市場，對(duì)于L集團(tuán)而言，依靠內(nèi)部力量的