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1、施工企業(yè)項目成本控制問題研究[摘要]施工企業(yè)項目成本控制，是指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工企業(yè)項目成本控制的對象是工程項目。項目部的經(jīng)濟(jì)效益直接影響施工企業(yè)的效益，所以施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)項目成本的控制。隨著近年來，建筑市場的競爭越來越激烈，施工企業(yè)的利潤也越來越小，對與工程項目的成本管理就變得越來越重要。由于工程項目的成本管理貫穿于項目施工的各個環(huán)節(jié)和各個方面的。因此，項目成本管理就是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益中最重要
2、的因素，是目前施工項目管理的核心內(nèi)容之一。但是，由于建筑施工企業(yè)在一些項目成本管理中存在很多的不足之處，導(dǎo)致企業(yè)成本浪費嚴(yán)重。因此，我們?nèi)绾渭訌?qiáng)項目成本管理，是現(xiàn)在必須重視的問題。下面我對施工過程中成本控制現(xiàn)狀分析、改進(jìn)施工項目成本控制思路和價值工程法進(jìn)行粗劣的探討。關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)成本管理成本控制1施工企業(yè)項目成本控制現(xiàn)狀分析目前施工企業(yè)項目成本控制現(xiàn)狀分析，概括起來主要有以下幾方面：1.1建筑業(yè)市場不規(guī)范一、建筑市場中，尤其是較大規(guī)模的項目大部分份額為部省大企業(yè)所壟斷，由于他們實力比較雄厚，而且不同程度受到各省有關(guān)部門的扶持或照顧，其他企業(yè)要想爭得這部分額十分困難。二、
3、各地為了地方利益，存在地方保護(hù)主義。外地企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌鲆艿街T多的限制和約束。如有的本地施工、設(shè)計、監(jiān)理企業(yè)，具備較高的資質(zhì)和雄厚的技術(shù)力量，但要想在本地以外的地區(qū)或外省爭得項目，必須沖破當(dāng)?shù)卦O(shè)置的種種關(guān)卡，而實際上，要想沖破是很艱難的。三、招投標(biāo)存在黑箱操作。如有的私人企業(yè)，為了爭得工程，利用自身財務(wù)制度較靈活的優(yōu)勢，不惜花錢，運用賄賂或變相賄賂等手段，與招標(biāo)者勾結(jié)，排擠競爭對手，取得項目，在投標(biāo)中，有的兩家或幾家結(jié)盟，采取“圍標(biāo)”手段，擠、壓對手，占領(lǐng)市場。還有的采取在投標(biāo)中壓地標(biāo)價而中標(biāo)開工后與業(yè)主和監(jiān)理搞好關(guān)系簽證追加的方式，造成了項目總投資成本的不到有效控制。1.2
4、施工人員成本控制意識薄弱，重生產(chǎn)、輕效益經(jīng)過多年的市場競爭，施工企業(yè)也在進(jìn)行經(jīng)營體制的改革，這在一定程度上促進(jìn)了施工企業(yè)成本控制，但并未根本改變成本管理的觀念。各施工企業(yè)仍普遍存在這樣一些問題:1.施工組織設(shè)計階段忽視施工準(zhǔn)備，人員、機(jī)器設(shè)備的安排、調(diào)度和銜接對成本的影響。由于缺乏科學(xué)的計劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費、設(shè)備閑置現(xiàn)象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準(zhǔn)備不足，一有條件便匆匆備料，材料進(jìn)場后不能合理堆放，驗收、領(lǐng)用制度不健全，節(jié)約、獎懲措施不力，導(dǎo)致材料大量浪費。一些項目經(jīng)理部對設(shè)備配置不作合理分析，希望設(shè)備越多越好、越先進(jìn)越好，造成了設(shè)備資源的
5、浪費。設(shè)備使用當(dāng)中，一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導(dǎo)致設(shè)備完好率、使用率低。這些因素均增加了費用支出。2.施工階段忽視成本的中間控制，尤其不太重視質(zhì)量成本和“工期成本”。工期成本是指為實現(xiàn)工程目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。由于施工企業(yè)推行項目法管理，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法真正的對工程成本施加影響。作為成本控制中心的項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，為了保證工期目標(biāo)，取得信譽(yù)，在保證工程生產(chǎn)方面易于達(dá)成共識，對工期成本及項目盈虧卻顧及不周，盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加，是效益向生產(chǎn)低頭的典型
6、表現(xiàn)。3.施工后期忽視成本分析、評價與考核。目前各企業(yè)的財務(wù)主管嚴(yán)格來說僅僅是會計主管，而諸多會計人員工作也僅局限于成本核算，而對成本的超支(結(jié)余)的項目、原因不作分析或分析不祥，沒有意識到自己應(yīng)該為決策人員提供有針對性的成本管理依據(jù)或意見。1.3缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的控制機(jī)制。施工企業(yè)工程成本控制普遍缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理往往認(rèn)為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位;技術(shù)人員認(rèn)為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交;工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，獎金能發(fā)多少。提起成本控制，一些人會自然而然的認(rèn)為這是一個會計方面的概念
7、，是財務(wù)部門的事情，與自己所從事的工作風(fēng)馬牛不相及。財務(wù)部門雖然對成本控制理解較深，但其責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權(quán)利指揮管理其他各部門。財務(wù)主管(項目總會計師)在多年的市場經(jīng)濟(jì)中接受了貨幣資金的資金時間價值理論，忙于預(yù)付款的索取、工程款的結(jié)算以及對財務(wù)人員的傳道、授業(yè)解惑，對成本控制一時不知如何下手。事實上，每一個人都涉及到了成本控制活動，但并不是每個人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。于是，成本控
