淺析以流程再造(bpr)為中心的組織變革

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1、淺析以流程再造(BPR)為中心的組織變革摘要：本文以流程再造為出發(fā)點，擬從流程再造理論的產(chǎn)生和發(fā)展、以流程再造為中心的組織變革模式、實施原則、實施步驟及注意事項等幾個方面，淺析以流程再造為中心的組織變革，并闡述其具體內(nèi)容。關鍵詞：流程再造組織變革上世紀90年代在西方企業(yè)界興起的業(yè)務流程再造(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)被認為是繼全面質(zhì)量管理之后的又一次企業(yè)管理革命(也被稱為“毛毛蟲變蝴蝶的革命”)。它突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強調(diào)以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。從國際來看，流程再造理論在得到廣泛關注和普遍認可的同

2、時，它的應用和實踐情況卻喜憂參半、不容樂觀。在Ford、AT&T、IBM等一批企業(yè)通過實施流程再造取得喜人成績的同時，有數(shù)據(jù)顯示，約70%的流程再造項目在5年后卻歸于失敗。從國內(nèi)來看，上世紀90年代末期流程再造開始在國內(nèi)企業(yè)界興起，包括海爾、聯(lián)想、中國電信等許多企業(yè)通過實施流程再造，實現(xiàn)了組織績效的重大改善和組織價值的有效提升。但更多企業(yè)的流程再造則名不符實，最后不了了之，也就根本無法實現(xiàn)流程再造的初衷。一、流程再造理論的產(chǎn)生和發(fā)1.產(chǎn)生的歷史背景伴隨著經(jīng)濟全球化和信息化的發(fā)展，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境“日新月異”。企業(yè)在“紅?！睊暝?，競爭日趨激烈；市場從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，顧客需求更加個性化和

3、多樣性。企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)金字塔式的科層組織已不能適應環(huán)境的變化，這一切都逐步成為組織變革的強大驅(qū)動力，基于流程再造思想的組織變革理論就在這種背景下應運而生了。2.理論的發(fā)展(1)“業(yè)務流程重新設計”概念的提出。最初的流程再造思想以美國著名信息、技術與管理專家托馬斯?H?達文波特的定義為代表，其使用的是“業(yè)務流程重新設計(BusinessProcessRedesign,BPR)這一概念。他認為業(yè)務流程重新設計是指對組織內(nèi)部或組織之間的工作流和流程進行分析和設計。(2)價值鏈管理理論的產(chǎn)生。1990年彼得?圣吉在《第五項修煉》一書中，強調(diào)了“系統(tǒng)思考”、“團隊”等要素是流程再造理論的重要組成部分。同

4、時，邁克爾?波特提出“價值鏈”概念，強調(diào)在向顧客提供產(chǎn)品的流程中，價值鏈上基本活動之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動之間的順暢、高效運作。每項活動及活動間的銜接都強調(diào)對顧客的增值，價值鏈的概念可以說是流程概念的雛形。(1)流程再造思想與理論的提出?，F(xiàn)代意義上的企業(yè)流程再造與流程重組的思想萌發(fā)于1984年至1989年美國麻省理工學院就“90年代的治理”所做的調(diào)查研究。1990年初，美國著名管理學家邁克爾?哈默博士首次正式提出了企業(yè)流程再造(BPR)的概念，并于1993年在與詹姆斯?錢皮合著的《再造企業(yè)工商業(yè)革命宣言》(ReengineeringtheCorporationAManife

5、stoforBusinessRevolution)中對流程再造做了精確的描述：流程再造就是對戰(zhàn)略、增值營運流程以及支撐它們的系統(tǒng)政策、組織、結(jié)構(gòu)進行快速、徹底、急劇的重塑，以達到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化，目的是在產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、服務、速度等方面取得明顯改善，使企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。此后，不少管理學家對企業(yè)再造理論的發(fā)展和完善做出了貢獻。企業(yè)流程再造理論為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)以產(chǎn)品為中心到以顧客為中心的轉(zhuǎn)變提供了強大的理論支持。二、以流程再造為中心的組織變革的模式分析流程再造理論的發(fā)展成熟，直接促進了以流程再造為中心的組織變革的出現(xiàn)。所謂“以流程再造為中心的

6、組織變革”就是指，為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略、提升組織價值，以現(xiàn)代信息技術為平臺，從流程再造入手的組織變革活動。其主要因素包括流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革、運行機制設計、信息化建設和企業(yè)文化重塑等（如圖1）。這些因素互相影響、互相促進、缺一不可，共同保障以流程再造為中心的企業(yè)變革。其中，組織戰(zhàn)略是組織的“憲法”，是指導流程再造的“燈塔”；信息化是組織運行的技術基礎，是新流程和組織運行的技術平臺；流程再造是起點和切入點，依據(jù)新流程要求對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革；企業(yè)文化重塑則從深層次上改變員工和組織的行為，支持流程再造的實施，鞏固流程再造成果。同時，在以流程再造為中心進行的組織變革中，流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革和運

7、行機制設計是組織變革的核心內(nèi)容。流程再造和組織結(jié)構(gòu)變革完成了新組織的框架結(jié)構(gòu)問題，并通過運行機制設計實現(xiàn)了新流程和新結(jié)構(gòu)的有效運轉(zhuǎn)。其具體內(nèi)容如下：1.變革前提組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略是組織愿景和使命的具體化，是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，根據(jù)企業(yè)使命實施的具有全局性、前瞻性、長期性的決策及措施。在以流程再造為中心的組織變革中，組織與戰(zhàn)略的關系由過去的“戰(zhàn)略-職能關系”轉(zhuǎn)化為了“戰(zhàn)略-流程關系”。其中，戰(zhàn)略定位直接