成功的并購始于高層.doc

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1、成功的并購始于高層團結的高管團隊對并購后的成功整合至關重要。2006年11月?DavidG.Fubini、ColinPriceandMaurizioZollo本文包括：音頻下載MP3·作者簡介并購后的整合工作被公認是公司高層所必須面對的最重要的挑戰(zhàn)，內(nèi)容包括任命合適的高管團隊，設置合適的團隊結構、制定議事日程并培養(yǎng)團隊合作所需的信任。如果高級主管不能克服這些挑戰(zhàn)，就會造成企業(yè)主體意識沖突和政治沖突，而這往往是導致并購重大失敗的根本原因。遺憾的是，最近對變革管理的思考不再強調(diào)高管團隊所起到的核心作用。對變革管理方式的共識已經(jīng)不復存在，取而代之的是多種方式，因為

2、很多舉措在向下推行的過程中成效并不理想。對從上至下變革失敗通常的解釋是，信息在傳遞中逐步被削弱，內(nèi)容逐步失真、吸引力逐步下降。上述原因也許確實存在，但是，變革需要從高層獲得方向性的指導，因為這是引發(fā)整個組織變革的唯一出路。公司整合所需的變革不可能源自業(yè)務單元、職能部門或一線部門的推動。上述方式要獲得成功，需要在很短時間內(nèi)完成大量協(xié)調(diào)工作和程序性的變革。變革的主導精神需要由高層決定，他們將為所有的整合工作創(chuàng)造必要的條件。但是高管團隊絕不能僅僅口頭上談論新公司、適應公司文化和按照公司規(guī)章行事，他們應該和新公司完全“融為一體”（參見附文“誰應該加入高管層？”）。高

3、管團隊的信息、流程和目標必須深入體現(xiàn)新公司的愿景，讓各級經(jīng)理、員工甚至外部觀察人士都能清晰得見。在高管團隊繼續(xù)深入整合公司時，這實際上是個重新創(chuàng)造自我的過程，公司不只是在傳達信息、流程和一整套目標；公司也在推廣自身。僅有素質(zhì)最高的高管團隊成員能夠傳遞出所創(chuàng)造公司的類型和他們?yōu)樵摴舅龀龅某兄Z。在其他情況下，高管團隊則明顯缺乏必要的素質(zhì)，其弱點不可避免的滲透到合并后的公司。從公司高層傳遞的信號很有力度，因此不僅僅起到傳遞信號的作用，還能夠創(chuàng)造實實在在的現(xiàn)實效果。重要的信號可以分成三個大類：高層人事任命、高管團隊一致以及明確角色定位。高層人事任命在整合工作中，

4、最能吸引大家注意力的一件事，莫過于各級經(jīng)理、員工甚至其他利益相關方都在密切關注誰能進入高層。關注度之高并不只是說明人性固有的好奇心。人事任命強烈預示著新公司的經(jīng)營方向，并在更為微妙之處體現(xiàn)對公司目標的承諾。各級經(jīng)理和員工也會從高層的人事任命中解讀自身的未來。時機十分重要：總體來說，決策流程越早開始和結束，效果越好。在我們對161次并購案例的研究中，我們發(fā)現(xiàn)早期任命高管團隊是合并公司長期業(yè)績發(fā)展的堅實保證。了解來自并購各方信號所產(chǎn)生的影響十分關鍵，因為各方發(fā)出的信號可能嚴重偏離預期，而且產(chǎn)生偏差的方式各式各樣。在1995年LSGSkyChefs并購GaterA

5、ir一案中，前首席執(zhí)行官MichaelKay告訴我們，他們在并購的早期就向雙方公司的經(jīng)理和員工發(fā)出信號，公司致力于對業(yè)績的高標準。當CaterAir的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)SkyChefs對業(yè)績標準近乎于苛刻的要求后，陷入了進退維谷的境地。當SkyChefs的管理層意識到其收購方的地位不能帶來人事任命上的競爭優(yōu)勢時，它們同樣感到了困惑。事實上，在得知CaterAir的一些經(jīng)理被任命為合并公司的管理層時，雙方公司的管理團隊都感到意外。因為種種失誤將管理人員任命為高管團隊成員，將造成災難性的結果。1999年Alcan,Algroup和Pechiney三方合并歸于失敗很好地說明

6、了這一點。在早期的談判中，所有決策都是出于維護合并三方的平衡，至少是表面上的平衡。六個業(yè)務單元平均分配分配給三方，也不管選出的六名高管能否最好地帶領新公司走向成功。Alcan公司首席執(zhí)行官認為，如果這次并購成功，出于同樣目的的政治平衡只會對決策帶來一系列有害影響。他告訴我們：“我們本來也很可能以相同的方式分配資產(chǎn)和其他資源?！币虼?，對某個標準化人事問題(為照顧全面性而平均分派高級經(jīng)理)的處理不當，可能會損害合并后公司長期的價值創(chuàng)造能力，即使在整合完成后的很長時間后。這次并購最終沒能成功，因為三家公司無法就決定要剝離哪些資產(chǎn)才能符合歐盟的反托拉斯法案以獲得批準

7、達成一致。（在那次并購失敗后，Alcan在2000年收購了Algroup公司，然后在2003年又收購了Pechiney公司，完成了1999年的三方并購計劃。）如果并購各方實力相當，建立新公司中的問題會很大，因為各方的管理人員都竭力保持原有公司，互不相讓。對外公布的戰(zhàn)略通常要求各方完全進行整合，但是在人事問題上的妥協(xié)可能會嚴重阻礙整合，甚至最終妨礙合并后公司的價值創(chuàng)造。合并失敗的原因通常被歸咎為“文化不兼容”，似乎整合如同油水不相容一樣注定要失敗。另外一種失敗的原因是，高層不愿意面對裁員，尤其是裁員的對象是共事多年、業(yè)績出色的同事--雖然裁員的對象更多的是級別

8、較低的員工。GrandMetropolitan公司在